Strategisen johtamisen luentoja yliopistoille. Goldstein G.Ya

1 . Johdatus strategiseen johtamiseenjapoliisi

1.1 Esiintymisen edellytykset ja uhkehittää tapaksiastrateginen johtaminen

Strateginen johtaminen on nopeasti kehittyvä tieteenala ja johtamiskäytäntö, joka syntyi vastauksena ulkoisen toimintaympäristön lisääntyvään dynaamisuuteen. Amerikkalaiset liiketalouden tutkijat ja konsulttiyritykset kehittivät strategisen suunnittelun ja johtamisen teorian, ja sitten tästä laitteesta tuli osa yrityksen sisäisten suunnittelumenetelmien arsenaalia kaikissa kehittyneissä maissa.

Tällä hetkellä strategialla on monia määritelmiä, mutta niitä kaikkia yhdistää käsitys strategiasta tietoisena ja harkittuna normien ja sääntöjen kokonaisuutena, jotka ovat yrityksen tulevaan tilaan vaikuttavien strategisten päätösten kehittämisen ja hyväksymisen taustalla. yhdistämällä yritys ulkoiseen ympäristöön. "Strategia - Tämäo yleinen ohjelmaTvii, tunnistaa ongelmien prioriteetit ja resurssit päätavoitteen saavuttamiseksi. Se muotoilee päätavoitteet ja päätavat niiden saavuttamiseksi siten, että yritys saa yhden liikesuunnan."

"Strateginen johtaminen - on strategisten päätösten tekemisen ja toteuttamisen prosessi, jonka keskeinen osa on strategiJaeettinen valinta, joka perustuu oman resurssipotentiaalin vertailuunnyrityksen toimintaympäristön mahdollisuuksiin ja uhkiin, jossa se toimii. Strategia voidaan nähdä peruslinkkinä sen välillä, mitä organisaatio haluaa saavuttaa: sen tavoitteiden ja näiden tavoitteiden saavuttamiseksi valitun toimintatavan välillä." .

Termi "strateginen johtaminen" otettiin käyttöön vuosien 1960-70 vaihteessa. jotta voidaan tehdä ero nykyisen tuotannon ja korkeimmalla tasolla suoritetun johtamisen välillä. Tarve tehdä tällainen ero johtui siirtymisestä uuteen malliin organisaation kehityksen johtamisessa muuttuvassa ympäristössä.

On olemassa neljä tekijää-ehtoa, jotka määräävät strategisen johtamisen merkityksen:

1. 1900-luvun jälkipuoliskolla. sisäisten ja ulkoisten muutosten aiheuttamien tehtävien määrä on tasaisesti lisääntynyt. Monet niistä olivat pohjimmiltaan uusia, eikä niitä voitu ratkaista 1900-luvun alkupuoliskolla saatujen kokemusten perusteella.

2. Tehtävien moninaisuus ja kansantalouksien toiminnan maantieteellisen laajeneminen johtivat johtamisongelmien monimutkaisuuteen.

3. Ylimmän johdon rooli kasvoi, kun taas vuosisadan ensimmäisellä puoliskolla kehitetty johtamistaito soveltui yhä vähemmän esiin nousevien ongelmien ratkaisemiseen.

4. Ulkoisen ympäristön epävakaus lisääntyi, mikä lisäsi äkillisten strategisten muutosten todennäköisyyttä ja niiden ennakoimattomuutta.

Erittäin tärkeäksi on tullut joustavan johtamisen käyttö, joka varmistaisi yrityksen sopeutumisen nopeasti muuttuvaan ympäristöön. Nopeisiin muutoksiin reagoitiin oikea-aikaisesti yrityksen kehittämisen strategisella johtamisella.

Nopeasti muutokset ulkoisessa ympäristössä kotimaisia ​​yrityksiä kannustaa myös uusien johtamismenetelmien, järjestelmien ja lähestymistapojen ilmaantuminen. Jos ulkoinen ympäristö on käytännössä vakaa, strategiseen johtamiseen ei ole erityistä tarvetta.

Suurin osa venäläisistä yrityksistä toimii kuitenkin tällä hetkellä nopeasti muuttuvassa ja vaikeasti ennustettavassa ympäristössä, minkä vuoksi ne tarvitsevat strategisia johtamismenetelmiä.

liittäminensprosessejamme. Venäjän liike-elämässä syntyy teollisuusryhmiä, jotka yhdistävät teknologisesti toisiinsa liittyviä yrityksiä, rahoitus-teollisten ryhmien (FIG) muodostumisprosessi on aktiivinen, kaupalliset yritykset alkoivat lähes samanaikaisesti pääliiketoimintansa perustamisen kanssa organisoida rahoitus-kaupallisia ryhmiä.

liiketoiminnan globalisaatio, joka vaikutti myös maahamme. Globaalit yritykset näkevät maailman yhtenä kokonaisuutena, jossa kansalliset erot ja mieltymykset poistetaan ja kulutus standardisoituu. Globaalien yritysten tuotteet - Mars, Siemens, Sony, Procter & Gamble, L0 todellinen ja monia muita myydään kaikissa maailman maissa ja ne ovat tärkeä kilpailutekijä kansallisilla markkinoilla. Globaalien yritysten tavaroiden hyökkäystä on mahdollista vastustaa vain toimimalla vastaavilla menetelmillä, ts. strategian kehittäminen kilpailuympäristössä toimimiseksi.

Strategisen johtamisen kehitysvaiheet yrityssuunnitelman kauttaJakiertävä

Strategisten johtamistekniikoiden synty ja niiden käyttöönotto yritysten käytännössä on helpoimmin ymmärrettävissä historiallisessa kontekstissa. Liiketoiminnan historioitsijat tunnistavat yleensä neljä yrityssuunnittelun kehitysvaihetta: budjetointi, pitkän aikavälin suunnittelu, strateginen suunnittelu ja lopuksi strateginen johtaminen.

1. Budjetointi. Jättiläisten yritysten muodostumisen aikakaudella ennen toista maailmansotaa Yrityksissä ei luotu erityisiä, etenkään pitkäaikaisia ​​suunnittelupalveluita. Yritysten huippujohtajat keskustelivat ja hahmottelivat säännöllisesti liiketoimintansa kehittämissuunnitelmia, mutta asiaankuuluvien tunnuslukujen laskemiseen, talousraportointilomakkeiden ylläpitoon jne. liittyvä muodollinen suunnittelu rajoittui vain vuosittaisten talousarvioiden - menoerien budjettien - laatimiseen. eri tarkoituksiin.

Budjetit laadittiin Ensinnäkin jokaiselle tärkeimmille tuotanto- ja taloustoiminnoille (T&K, markkinointi, pääomarakentaminen, tuotanto). Toiseksi yrityksen yksittäisille rakenneyksiköille: sivuliikkeet, tehtaat jne. Samankaltaiset budjetit nykytaloudessa toimivat päävälineenä yrityksen sisäisten resurssien jakamiseen ja nykyisen toiminnan seurantaan. Budjetti- ja rahoitusmenetelmille on ominaista niiden lyhytaikaisuus ja sisäinen fokus, ts. organisaatiota pidetään tässä tapauksessa suljettuna järjestelmänä. Pelkästään verotuksellisia menetelmiä käytettäessä johtajien tärkein huolenaihe on nykyinen tulos- ja kustannusrakenne. Tällaisten prioriteettien valinta on luonnollisesti uhka organisaation pitkän aikavälin kehitykselle.

2. Pitkän aikavälin suunnittelu. SISÄÄN 1950 - X- alku 1960 - X Vuosina amerikkalaisten yritysten johdolle tyypillisiä edellytyksiä olivat hyödykemarkkinoiden nopea kasvu ja kansantalouden kehityssuuntien suhteellisen hyvä ennustettavuus. Nämä tekijät määrittelivät tarpeen laajentaa suunnitteluhorisonttia ja loivat edellytykset pitkän aikavälin suunnittelun kehittämiselle.

Menetelmän ydinajatuksena on luoda yritykselle myyntiennuste usean vuoden päähän. Samaan aikaan ulkoisen ympäristön vaihtelevuuden ominaisuuksien hitaan lisääntymisen vuoksi pitkän tähtäimen suunnittelu perustui yhtiön aiemmin kehittyneiden kehityssuuntien ekstrapolointiin. Pääindikaattori - myyntiennuste - perustui ekstrapolaatiot myynti aikaisempina vuosina. Seuraavaksi määritettiin myyntiennusteessa määriteltyjen tavoitelukujen perusteella kaikki tuotannon, markkinoinnin ja toimituksen toimintasuunnitelmat. Lopuksi kaikki suunnitelmat yhdistettiin yhdeksi yhtiön rahoitussuunnitelmaksi. Esimiesten päätehtävänä oli tunnistaa yrityksen kasvua rajoittavia taloudellisia ongelmia. Toisin sanoen, ovatko yrityksen sisäiset resurssit riittävät vai onko tarpeen turvautua lainavaroihin?

Tämä lähestymistapa, joka tunnetaan paremmin keskuudessamme nimellä menetelmä "suunnittelun ulottuvilta"Gkikherneitä", käytetään laajalti neuvostotalouden keskitetyn hallinnon olosuhteissa. Pääohjeina yrityksille olivat ylhäältä asetetut tuotantomäärät, ei myyntivolyymit, kuten markkinataloudessa, jonka saavuttamista pääsääntöisesti rajoittivat rajalliset resurssit. Tällä lähestymistavalla pääomasijoitusten tuottolaskelmia ja kustannusten vertailua (diskontointia) ajan kuluessa käytettiin laajalti.

3. Strateginen suunnittelu. Lopussa 1960 - X vuosien aikana monien teollisuusmaiden taloudellinen tilanne on muuttunut merkittävästi. Kriisin kasvaessa ja kansainvälisen kilpailun kiristyessä ekstrapolaatioon perustuvat ennusteet alkoivat poiketa yhä enemmän todellisista luvuista, kun taas tyypillisin ilmiö oli optimististen tavoitteiden asettaminen, joiden kanssa todelliset tulokset eivät osuneet yhteen. Yrityksen ylin johto oletti yleensä toiminnan tuloksen paranevan tulevaisuudessa, mutta usein yritys ei saavuttanut suunniteltua liiketulosta. Näin kävi ilmi, että pitkän aikavälin suunnittelu ei toimi dynaamisesti muuttuvassa ulkoisessa ympäristössä ja kovassa kilpailussa.

Strategisen suunnittelun käsitteen peruselementtien kiteytyminen liittyy pitkälti siihen, että etsitään keinoja ylittää pitkän aikavälin suunnittelujärjestelmän rajoitukset, jotka ilmenevät selvästi yleisen taloudellisen kehityksen parametrien epävarmuudessa. Strategisessa suunnittelujärjestelmässäToletetaan, että tulevaisuuden on ehdottomasti oltava parempi kuin menneisyys, ja oletus, että tulevaisuutta on mahdollista tutkia, hylätäänOekstrapoloinnin talo. Itse asiassa suurin ero pitkän aikavälin ekstrapolatiivisen suunnittelun ja strategisen suunnittelun välillä on johtajien erilaisessa ymmärryksessä ulkoisten tekijöiden roolista. Strategisen suunnittelun eturintamassa analysoitiin sekä organisaation sisäisiä valmiuksia että ulkoisia kilpailuvoimia ja etsintöjäklotapoja hyödyntää ulkoisia mahdollisuuksia organisaation erityispiirteet huomioiden. Näin ollen voidaan sanoa, että strategisen suunnittelun tarkoituksena on parantaa yrityksen reaktiota markkinadynamiikkaan ja kilpailijoiden käyttäytymiseen.

4. Strateginen johtaminen. TO 1990 - m Vuosien varrella useimmat yritykset ympäri maailmaa ovat aloittaneet siirtymisen strategisesta suunnittelusta strategiseen johtamiseen. Strateginen johtaminen määritellään joukoksi paitsi strategisia johtamispäätöksiä, jotka määrittävät organisaation pitkän aikavälin kehittämisen, myös erityisiä toimia, jotka varmistavat yrityksen nopean reagoinnin ulkoisten olosuhteiden muutoksiin, jotka voivat vaatia strategista ohjausta. , tavoitteiden tarkistaminen ja yleisen kehityssuunnan säätö.

Strategista johtamista kutsutaan usein markkinoiden strateginen hallintaeniyam (strateginen markkinoida hallinta). Sanan ”markkinat” sisällyttäminen määritelmään tarkoittaa, että strategisissa päätöksissä tulee ottaa markkinoiden ja ulkoisen ympäristön kehitys enemmän huomioon kuin sisäiset tekijät. Strateginen johtaminenesio tarkoittaa myös sitä, että johtamisprosessin on oltava ennakoiva eikä reaktiivinen. klo Ennakoivassa strategiassa johtajat yrittävät vaikuttaa ulkoisen ympäristön tapahtumiin sen sijaan, että vain reagoisivat niihin. Tällaisten vaikutusten tarve määräytyy kahdesta syystä:

* reagoida nopeasti ulkoisen ympäristön muutoksiin, on tärkeää osallistua niiden luomiseen;

* muutokset voivat olla niin merkittäviä, että niihin on tärkeää vaikuttaa mahdollisuuksien mukaan.

Nämä tekijät selittävät suuryritysten halun vaikuttaa poliittisten, taloudellisten, lainsäädännöllisten ja muiden muutosten hyväksymiseen makro- ja mikrotasolla.

Yrityksen laajuisten johtamisjärjestelmien kehitys on esitetty taulukossa 1.1.

Taulukosta käy ilmi, että peräkkäiset ohjausjärjestelmät suuntautuivat kasvavaan epävakauden tasoon ja entistä vähemmän ennustettavampaan tulevaisuuteen. Tästä näkökulmasta katsottuna on annettu seuraava ohjausjärjestelmien luokitus.

1. Hallintoperusteinen toteutuksen valvonta(faktan jälkeen).

2. Hallintoperusteinen ekstrapolaatiot, kun muutoksen vauhti kiihtyy, mutta tulevaisuus voidaan silti ennustaa ekstrapoloimalla menneitä trendejä.

3. Hallintoperusteinen muutoksen ennakointia. Muutosvauhti on kiihtynyt, mutta ulkoisen ympäristön mahdollisuudet ja vaarat on mahdollista ennakoida ja ottaa ne huomioon strategista suunnitelmaa laadittaessa.

4. Hallintoperusteinen joustavia hätäratkaisuja, kun monet tärkeät tehtävät syntyvät niin nopeasti, ettei niitä voida ennakoida ajoissa.

1.2 Strategisen johtamisen ydinnettä

Strategisen johtamisen ydin on vastaus kolmeen kriittiseen kysymykseen:

* Mikä on yrityksen nykyinen asema?

* Mikä asema se haluaisi olla kolmen, viiden, kymmenen vuoden kuluttua?

* Kuinka saavuttaa haluttu asema?

Vastata ensimmäinen kysymys Esimiehillä on oltava hyvä ymmärrys yrityksen nykyisestä tilanteesta ennen kuin he päättävät, mihin edetä seuraavaksi. Ja tämä edellyttää tietopohjaa, joka tarjoaa strategiselle päätöksentekoprosessille relevanttia dataa menneiden, nykyisten ja tulevien tilanteiden analysointiin.

Toinen kysymys heijastaa niin tärkeää strategisen johtamisen ominaisuutta kuin sen keskittyminen tulevaisuuteen. Vastataksesi siihen, sinun on määriteltävä selkeästi, mihin pyrit ja mitä tavoitteita asetat.

Kolmas kysymys strateginen johtaminen liittyy valitun strategian toteuttamiseen, jonka aikana voi tapahtua muutoksia kahteen edelliseen vaiheeseen. Tämän vaiheen tärkeimmät komponentit tai rajoitukset ovat käytettävissä olevat tai saatavilla olevat resurssit, johtamisjärjestelmä, organisaatiorakenne ja henkilöstö, joka toteuttaa valitun strategian.

I. Ansoff suosittelee strategisen johtamisen käsittämistä kahdesta toisiaan täydentävästä osajärjestelmästä: strategisen aseman analysoinnista ja valinnasta sekä operatiivisesta johtamisesta reaaliajassa. Näin ollen strateginen johtaminen, toisin kuin strateginen suunnittelu, on toimintalähtöinen järjestelmä, joka sisältää huomion Tstrategian täytäntöönpanoprosessi sekä arviointi ja valvonta. Lisäksi strategian toteuttaminen on keskeinen osa strategista johtamista, koska sen puuttuessa täytäntöönpanomekanismeja Strateginen suunnitelma jää vain fantasiaksi.

Erot strateginen johtaminen alkaen strategiset suunnittelijatAnia Sen lisäksi, että ne liittyvät strategian toteuttamisprosessiin, ne määräävät useat muut tärkeät tekijät:

* sisältö- strategisessa johtamisessa epävarmuusaste ulkoisessa ympäristössä kasvaa samalla kun signaalit muutoksista heikkenevät ja sitä kautta johtamisjärjestelmän tietosisältö pienenee. Tämä johtaa entistä herkempien tietovalvontajärjestelmien kehittämiseen ulkoista ympäristöä varten;

* strategisten yllätysten ilmaantuminen, kuten Venäjän budjetin takavarikointi, joka pakottaa strategiset päätökset suunnittelusyklien ulkopuolella, nuo. strategiselle johtamiselle on ominaista nopea reagointi ulkoisen ympäristön muutoksiin suunnittelujaksojen sisällä. Tällaisten yllätysten taltioimiseksi luodaan järjestelmiä tiedon keräämiseen, analysoimiseen ja strategisten päätösten tekemiseen reaaliajassa (on-line-järjestelmä);

* strategisen johdon reaktio ulkoisiin muutoksiin on kaksijakoinen: yhtä aikaa pitkäaikainen ja toiminnallinen. Pitkän aikavälin reagointi sisältyy strategisiin suunnitelmiin, operatiiviset toimet toteutetaan suunnittelusyklin ulkopuolella reaaliajassa;

* strategisessa johtamisessa ulkoista ympäristöä ei pidetä jonakin annetuna ja muuttumattomana, johon yrityksen tulee sopeutua. Sen sijaan tarkastellaan menetelmiä ja strategioita ulkoisen ympäristön muuttamiseksi;

* strateginen johtaminen sisältää elementtejä kaikista sen edeltäjistäYuohjausjärjestelmät, nuo. Siihen sisältyy budjettien laatiminen, ekstrapoloinnin käyttö suhteellisen vakaiden tekijöiden arvioimiseksi, strategisen suunnittelun elementtien soveltaminen ja reaaliajassa tehtyjen strategisten päätösten mukauttamiseen tarvittavat parannukset.

Toinen määritelmä strateginen johtaminen - Tämä on toimintaa, jolla varmistetaan organisaation tavoitteiden toteutuminen dynaamisessa, muuttuvassa ympäristössä. Ja varovainen ja epävarma ympäristö, mikä mahdollistaa olemassa olevan potentiaalin optimaalisen käytön ja pysyy herkkänä ulkoisille muutoksille e erimielisyyttä.

1.3 Strategisen johtamisen kehittämisen ongelmat ja näkymät venäläisissä yrityksissädhyväksyminen

Venäjän taloudellisessa käytännössä mekanismi strateginen johtaminen on lapsenkengissään. Samalla kotimaiset ja kansainväliset analyytikot uskovat, että Venäjän markkinat ovat siirtyneet vaiheeseen, jossa kehitetyn strategian puute haittaa yrityksiä joka askeleella. Mikä on yrityksen strategisen johtamisen rooli markkinataloudessa?

Käskytaloudessa yritys sai suunnitelmiaan kehittäessään ylhäältä tietoa tuotevalikoimasta, tavarantoimittajista ja kuluttajista, tuotteidensa hinnoista sekä monista muista indikaattoreista ja standardeista, joita käytettiin automaattisesti pohjana yrityksen kehittämiselle. suunnitelmia. Itse suunniteltu työ kiteytyi siihen, että löydettiin tehokkaita tapoja suorittaa tehtäviä melko ennustettavassa ulkoisessa ympäristössä. Tämä tehtävä säilyy siirtymätaloudessa, mutta markkinaolosuhteissa tämä on vain osa suunniteltua työtä.

Nyt yrityksen täytyy päättää itse ja ennustaa ulkoisen ympäristön parametrit, tuote- ja palveluvalikoima, hinnat, toimittajat, markkinat ja mikä tärkeintä, pitkän aikavälin tavoitteesi ja strategiasi niiden saavuttamiseksi. Tämä osa suunnittelutyötä katetaan strategisen suunnitelman kehittämisellä. Lyhyen aikavälin strategiset päätökset, jotka tekivät joidenkin yritysten menestyksiä heti vuoden 1991 jälkeen, eivät enää toimi, ja monet uudet yritykset ovat kadonneet tai pysähtyneet tietyn tason saavuttamisen jälkeen.

Siksi sekä uusien yritysten johtajat että monien entisten valtionyhtiöiden johtajat alkavat ymmärtää kehitysstrategian kehittämisen tarpeen. Tätä helpottaa yrityksen tunnistaminen yhtenäiseksi, erilliseksi järjestelmäksi, uusien tavoitteiden ja yrityksen ja sen työntekijöiden intressien muodostuminen.

Meneillään oleva määrittää myös strategisen johtamisjärjestelmän luomisen tarvetta kotimaassa integraatioprosessitKanssasinä itse. Venäjän liiketoiminnassa kaupalliset yritykset ja konsernit, joista monet ovat liikepankkien tukemia, alkoivat hankkia teollisuusyrityksiä, osallistumalla yksityistämiseen, sijoituskilpailuihin ja ostamalla aktiivisesti houkuttelevien yritysten osakkeita.

Tällaisten yritysten ja ryhmien nimet ovat kaikkien tiedossa: LogoVaz, teollisuuspankkien ryhmät Menatep, Rossiysky Kredit jne. Keskeisenä tehtävänä on ilmeisesti nyt siirtyminen integraation nykytilasta integraatioprosessien kestävään ja tehokkaaseen kehittämiseen, mikä on mahdotonta ilman strategisen johtamisen ongelmien ratkaisemista.

Seuraava tärkeä edellytys strategisen johtamisen kehittämiselle on prosessi liiketoiminnan globalisaatio, joka vaikutti myös maahamme.

Entisten valtionyhtiöiden ja uusien yritysten johtajilla on yhä enemmän ymmärrystä pitkän tähtäimen tavoitteiden asettamisen ja pitkän tähtäimen kehittämisen suunnittelun tärkeydestä. Asiaa mutkistaa se, että monet venäläiset yritykset joutuvat eräänlaiseen tietotyhjiöön.

toisella puolella, runsaasti sekavaa ulkoista tietoa, toisen kanssa- systemaattisten ohjeiden puute kehittämissuuntien valinnassa. Lisäksi työkalut oman strategian kehittämiseen ja toteuttamiseen eroavat merkittävästi aiemmin käyttöön otetusta suunnittelujärjestelmästä ja niistä tiedetään suhteellisen vähän, koska käytännössä niistä ei ole tullut yleisesti hyväksyttyjä suunnittelutyön menetelmiä. Useimmat kotimaiset valmistajat ovat vasta alkaneet ymmärtää, mitä kutsutaan strateginen johtaminen.

2 . Strategisen johtamisen yleinen käsite

2.1 Strategisen johtamisen käsite ja ydinVleniya

Strateginen johtaminen - strategisten päätösten kehittämis-, teko- ja täytäntöönpanoprosessi, jonka keskeinen lenkki on strategiJaoman resurssipotentiaalin vertailuun perustuva valintadulkoisen ympäristön mahdollisuuksien ja uhkien hyväksyminen.

Strategisen johtamisen ydin on strategiajärjestelmä, joka sisältää useita toisiinsa liittyviä erityisiä liiketoiminta-, organisaatio- ja työvoimastrategioita. Strategia on organisaation ennalta suunniteltu vastaus ulkoisen ympäristön muutoksiin, sen käyttäytymislinjaan, joka on valittu halutun tuloksen saavuttamiseksi.

Organisaation johtamisen strategisen puolen keskeiset ominaisuudet verrattuna operatiiviseen (nykyiseen) johtamiseen, jota harjoitettiin liiketoiminnassa yli 20 vuotta sitten, on esitetty kuvassa. 2.1.

Riisi. 2.1. Operatiivisen ja strategisen johtamisen ominaisuudet

Ottaen huomioon mainitut ominaisuudet strateginen johtaminen- on organisaation johtamista, joka perustuu inhimilliseen potentiaaliin organisaation perustana. Se keskittää tuotantotoiminnan kuluttajien tarpeisiin, toteuttaa joustavaa sääntelyä ja oikea-aikaisia ​​organisaatiomuutoksia, jotka vastaavat ympäristövaikutuksia ja mahdollistavat kilpailuetujen saavuttamisen. , joka lopulta soittiOantaa organisaatioille mahdollisuuden selviytyä pitkällä aikavälillä ja saavuttaa tavoitteensaelei.

Riippuen käytettävien lähestymistapojen tärkeydestä ja reaktiosta ulkoisiin muutoksiin yritysjohtamisen kehityksessä erotetaan seuraavat vaiheet (samanlaiset kuin strategisen johtamisen kehitysvaiheet):

* talousarvion ja varainhoidon valvonta (budjetointi);

* ekstrapolointiin perustuva hallinta (pitkän aikavälin suunnittelu);

* muutosten ennakointi (strateginen suunnittelu);

* joustaviin hätäratkaisuihin perustuva hallinta (strateginen hallinta).

Peräkkäiset ohjausjärjestelmät keskittyvät kasvavaan ympäristön epävakauden tasoon ja yhä vähemmän ennakoitavaan tulevaisuuteen. Näin ollen strategisten johtamistekniikoiden syntymistä ja käytännön käyttöä voidaan pitää reaktiona johtamistehtävien monimutkaistumiseen (ks. taulukko 1.1).

Alkuperäinen strategisen johtamisen käsite

Organisaatiokäyttäytymistyylit. Yksi ensimmäisistä johtamiskonsepteista perustui ajatukseen, että erilaiset organisaatiokäyttäytymiset edellyttävät merkittävästi erilaisia ​​organisaatiorakenteita ja johtamista. Kaikki käyttäytymistyylit on johdettu kahdesta tyypillisestä vastakkaisesta tyylistä - inkrementaalinen ja yrittäjyys.

Inkrementaalinen käyttäytymistyyli poikkeaa asetelmallaan "saavutuksesta" ja pyrkii minimoimaan poikkeamat perinteisestä käyttäytymisestä sekä organisaatiossa että sen suhteissa ympäristöön. Tätä käyttäytymistyyliä noudattavat organisaatiot pyrkivät välttämään, rajoittamaan ja minimoimaan muutoksia.

Yrittäjällinen käyttäytymistyyli jolle on ominaista halu muutokseen, ennakoida tulevaisuuden vaaroja ja uusia mahdollisuuksia. Johtamisratkaisuja etsitään laajasti, useita vaihtoehtoja kehitetään ja niistä valitaan optimaalinen.

Käyttäytymistyylien välinen suhde ja hallitut tyypitja minä

Strateginen johtaminen vaatii yrittäjäkäyttäytymistä.

Organisaatiokäyttäytymistyylien ja johtamistyylien välillä on läheinen yhteys. Strateginen johtaminen vaatii yrittäjäkäyttäytymistä. Strategisen johtamisen lopputuloksena on systeeminen potentiaali saavuttaa organisaation tavoitteet ja sen sisäinen rakenne, joka varmistaa herkkyyden ulkoisen ympäristön muutoksille.

Strategisen johtajan tehtäviin kuuluu:

* tunnistaa tarve ja toteuttaa strategisia muutoksia;

* rakentaa valmiuksia strategisen muutoksen helpottamiseksi;

* valita ja kouluttaa henkilöstöä, joka pystyy toteuttamaan strategisia muutoksia.

Operatiivinen johtaminen, toisin kuin strateginen johtaminen, käsittelee yrityksen olemassa olevan aseman käyttöä ja perustuu inkrementaaliseen käyttäytymistyyliin. Operatiivisen johtajan tulee muuttaa organisaation potentiaali todelliseksi voitoksi. Sen päätehtäviin kuuluu:

* yleisten operatiivisten tehtävien määrittäminen;

* motivaatio, koordinaatio ja valvonta nykyisten tehtävien suorittamisessa.

1900-luvun alkupuoliskolla strateginen ja operatiivinen johtaminen sekä vastaavat käyttäytymistyylit toimivat organisaatioiden vaihtoehtoina. Nykyään organisaatioiden on yhä useammin käytettävä molempia käyttäytymismuotoja samanaikaisesti ja yhdistettävä tehokkaasti nämä kaksi johtamistyyppiä. Strategisen johtamisen ja operatiivisen johtamisen eron määräävät olennaisesti erot tarkasteltavien organisaatiokäyttäytymistyyppien välillä.

¦ Strategisen johtamisen toiminnot. Strateginen johtaminen yrityksessä ilmaistaan ​​seuraavilla viidellä toiminnolla:

1. Strategian suunnittelu.

2. Strategisten suunnitelmien toteuttamisen organisointi.

3. Toimien koordinointi strategisten tavoitteiden toteuttamiseksi.

4. Motivaatio strategisten tulosten saavuttamiseen.

5. Strategian toteuttamisprosessin valvonta.

Strategian suunnittelu sisältää alitoimintojen suorittamisen, kuten ennustamisen, strategian kehittämisen ja budjetoinnin. Ennustaminen edeltää varsinaista strategisten suunnitelmien laatimista. Se perustuu useiden yrityksen sisäisten ja ulkoisten tekijöiden ja toimintaedellytysten analysointiin kehitysmahdollisuuksien ennakoimiseksi ja riskien arvioimiseksi. Systemaattisen ennusteen avulla voit kehittää perusteltua lähestymistapaa yritysstrategiaan. Ennustuksessa käytetään perinteisesti kolmea ulottuvuutta: aika (kuinka kauas eteenpäin yritämme katsoa?), suunta (mitä ovat tulevaisuuden trendit?), suuruus (kuinka merkittävä muutos on?). Analyysin tulokset huomioon ottaen yrityksen johto muotoilee mission (liiketoiminta-alue, globaali tavoite), määrittelee organisaation kehitysnäkymät ja kehittää strategian. Yrityksen strategisten tavoitteiden yhdistäminen yksittäisten toimialojen toiminnan tuloksiin toteutetaan tarvittavan toimintaohjelman kehittämisen ja budjetoinnin avulla. Budjetointi sisältää ohjelman kustannuslaskelman ja resurssien allokoinnin.

Strategisten suunnitelmien toteuttamisen organisointi sisältää yrityksen tulevaisuuden potentiaalin muodostuksen, rakenteen ja johtamisjärjestelmän yhteensovittamisen valitun kehitysstrategian kanssa sekä strategiaa tukevan yrityskulttuurin luomisen.

Toimien koordinointi johtajien yleisen strategian muodostaminen ja toteuttaminen koostuu strategisten päätösten koordinoinnista eri tasoilla ja johdonmukaisesta rakenteellisten yksiköiden tavoitteiden ja strategioiden yhdistämisestä ylemmillä johtamistasoilla.

Motivaatio miten strategisen johtamisen toiminta liittyy asetettujen strategisten tulosten saavuttamiseen kannustavan kannustinjärjestelmän kehittämiseen.

Ohjaus koostuu strategisten suunnitelmien toteutusprosessin jatkuvasta seurannasta. Se on suunniteltu tunnistamaan uhkaavat vaarat etukäteen, tunnistamaan virheet ja poikkeamat hyväksytyistä strategioista ja yrityksen politiikoista.

¦ Strategisen johtamisen olemuksen määritelmä. Strategisen johtamisen päätavoitteena on kehittää yrityksen potentiaalia ja ylläpitää strategista kykyä selviytyä ja toimia tehokkaasti epävakaassa ulkoisessa ympäristössä. Tarkasteltavien toimintojen ja tavoitteiden kokonaisuus määrittää strategisen johtamisen olemuksen.

Strategisen johtamisen ydin on siis organisaation kehitysstrategian muodostaminen ja toteuttaminen, joka perustuu jatkuvaan seurantaan ja toiminnassaan tapahtuvien muutosten arviointiin, jotta säilytetään kyky selviytyä ja toimia tehokkaasti epävakaassa ulkoisessa ympäristössä.

¦ Strategisten päätösten piirteet. Strategisten johtamistoimintojen toteuttaminen tapahtuu strategisten päätösten kehittämisen ja hyväksymisen kautta. Näihin kuuluvat kaikki yrityksen toiminnan pääpiirteisiin vaikuttavat, tulevaisuuteen suuntautuneet ja epävarmoissa olosuhteissa tehdyt päätökset.

Strategisilla päätöksillä on useita erityispiirteitä. Tärkeimmät:

* innovatiivinen luonne;

* keskittyä pitkän aikavälin tavoitteisiin ja mahdollisuuksiin;

* muodostumisen monimutkaisuus, mikäli strategisten vaihtoehtojen joukko on epävarma;

* arvioinnin subjektiivisuus;

* peruuttamattomuus ja korkea riskiaste. Strategiset päätökset ovat päätöksiä yrityksen jälleenrakentamisesta, uusien tuotteiden ja teknologioiden käyttöönotosta, uusille markkinoille pääsystä, yritysten hankinnoista ja fuusioista sekä organisaatiomuutoksista (siirtyminen uusiin vuorovaikutusmuotoihin tavarantoimittajien ja kuluttajien kanssa, organisaation muutos). rakenne jne.).

2.2 Strategisen kehityksen pääkomponentit ja vaiheet hallinta

Strategisen johtamisen komponentit. Strateginen yritysjohtaminen sisältää viisi pääkomponenttia, jotka muodostavat seuraavan pitkän aikavälin ja kohdennettujen päätösten ketjun (kuva 2.2).

1. Näkemys- tämä on kuva yrityksen mahdollisesta ja toivotusta tulevasta tilasta.

2. Liiketoiminta-alue- tiettyyn liiketoimintayksikköön, ohjelmaan jne. liittyvän toiminnan tyyppi. Yrityksen määrittelyyn kuuluu sen tulevaisuudennäkymien arvioiminen ja oman paikkasi ja kykyjesi ymmärtäminen siinä.

Riisi. 2.2. Perspektiivikohdennettujen päätösten ketju yrityksen kehittämisen johtamisessa

3. Missio tai yhteiskunnallisesti merkittävä rooli, Yritys on laadullisesti ilmaistu joukko liiketoiminnan päätavoitteita.

4. Strategia- integroitu toimintamalli, joka on suunniteltu yrityksen tavoitteiden saavuttamiseksi. Strategian sisältö on joukko päätöksentekosääntöjä, joiden avulla määritetään toiminnan pääsuuntaukset.

5. Ohjelmat ja suunnitelmat- tämä on toimenpidejärjestelmä yrityksen hyväksymän strategian toteuttamiseksi ja jonka tarkoituksena on ratkaista resurssien, toimivallan ja vastuiden jakamiseen liittyvät ongelmat strategian täytäntöönpanoon osallistuvien osastojen (työntekijöiden) kesken; toimintasuunnitelmien ja ohjelmien kehittäminen.

Strategisen johtamisen vaiheet. Strategisen johtamisen päävaiheet:

ympäristöanalyysi;

organisaation tehtävän ja tavoitteiden määritteleminen;

strategian muodostus ja valinta;

strategian täytäntöönpano;

strategian täytäntöönpanon arviointi ja valvonta.

Ympäristöanalyysi on strategisen johtamisen alkuprosessi, koska se luo pohjan organisaation mission ja tavoitteiden määrittämiselle sekä sen kehittämisstrategian laatimiselle. Organisaation sisäistä ympäristöä analysoidaan seuraavilla osa-alueilla: markkinointi, talous ja kirjanpito, tuotanto, henkilöstö, johtamisorganisaatio. Ulkoista ympäristöä analysoitaessa tarkastellaan taloudellisia, poliittisia, sosiaalisia, kansainvälisiä tekijöitä sekä kilpailutekijöitä. Tässä tapauksessa ulkoinen ympäristö on jaettu kahteen osaan: välittömään ympäristöön (suora vaikutusympäristö) ja makroympäristöön (epäsuora vaikutusympäristö). Strategisen analyysin tarkoituksena on tunnistaa ulkoisen ympäristön uhat ja mahdollisuudet sekä organisaation vahvuudet ja heikkoudet.

Mission ja tavoitteiden määrittelyprosessi koostuu kolmesta osaprosessista:

* muotoilla organisaation mission, joka konkreettisessa muodossa ilmaisee sen olemassaolon merkityksen;

* pitkän aikavälin tavoitteiden määrittäminen;

* keskipitkän aikavälin tavoitteiden määrittäminen.

Strategian muotoilu ja valinta sisältää vaihtoehtoisten suuntien muodostamisen organisaation kehittämiselle, niiden arvioinnin ja parhaan strategisen vaihtoehdon valintaa toteuttamiselle. Tällöin käytetään erikoistyökaluja, kuten kvantitatiivisia ennustemenetelmiä, tulevaisuuden kehitysskenaarioiden kehittämistä ja portfolioanalyysiä.

Strategian täytäntöönpano on kriittinen prosessi, koska juuri se onnistuneesti toteutettuina johtaa yrityksen saavuttamaan tavoitteensa. Strategiaa toteutetaan kehittämällä ohjelmia, budjetteja ja menettelytapoja, joita voidaan pitää keskipitkän ja lyhyen aikavälin suunnitelmina strategian toteuttamiseksi. Onnistuneen strategian toteuttamisen pääkomponentit:

* strategian tavoitteet ja suunnitelmat välitetään työntekijöille, jotta he ymmärtäisivät, mihin organisaatio pyrkii, ja saada heidät mukaan strategian toteuttamisprosessiin;

* johto varmistaa kaikkien strategian toteuttamiseen tarvittavien resurssien oikea-aikaisen saamisen, muodostaa suunnitelman strategian toteuttamiseksi tavoitteiden muodossa;

* strategian toteuttamisprosessissa jokainen johtamistaso ratkaisee omat ongelmansa ja suorittaa sille määrätyt toiminnot.

tuloksia strategian toteuttaminen arvioidaan ja kanssa ohjaus tapahtuu palautejärjestelmällä organisaation toimintaa, jonka aikana voi tapahtua muutoksia aikaisempiin vaiheisiin.

Strategisen analyysin, strategian valinnan ja toteuttamisen toisiinsa liittyvien töiden järjestys muodostaa strategisen johtamisen prosessin (kuva 2.3).

Riisi. 2.3. Strategisen johtamisen prosessimalli

Kuten kaaviosta näkyy, strategian kehittämisprosessi on iteratiivinen (syklinen). Näin ollen strategian määrittely ja valinta voi tapahtua ulkoisen ympäristön analyysivaiheessa, ja strategian arviointi vaatii ulkopuolista lisäanalyysiä. Lisäksi strategian muutokset johtavat tarpeeseen seurata ja vuosittain mukauttaa strategisia päätöksiä ja suunnitelmia.

2.3 Strategisen johtamisen kohteetVleniya

Strategisen johtamisen kohteiden ominaisuudet. Strategisia johtamisobjekteja on kolme ryhmää, jotka vastaavat yrityksen kolmea rakenteen muodostavaa tasoa:

1 . Yritys kokonaisuudessaan(yritysryhmä, konserni, itsenäinen tehdas tai tehdas).

2. Strateginen johtamisen ala (liiketoiminta), nuo. joukko yrityksen tuote- ja markkinasegmenttejä ja toimintatyyppejä, jotka on varattu itsenäisen tuotanto-, teknisen, kaupallisen ja aluepolitiikan toteuttamiseen. Suurten monituoteyritysten strateginen liiketoiminta-alue on pääsääntöisesti jaettu strategisiin liiketoimintayksiköihin. Strateginen liiketoimintayksikkö on yrityksen sisäinen organisaatioyksikkö, joka vastaa yrityksen strategian kehittämisestä yhdellä tai useammalla kohdemarkkinasegmentillä.

Strategisten liiketoimintayksiköiden käsite sillä oli merkittävä vaikutus suurten yritysten johtamisjärjestelmien muodostumiseen ympäri maailmaa, ja siksi sitä pidetään tärkeänä osana strategista johtamista.

Strategisten liiketoimintayksiköiden tunnistamisen perustana on markkinasegmentoinnin käsite. Segmentti - Tämä on erityisesti kohdistettu osa markkinoita, jonne voidaan myydä yrityksen tuotteita. Segmenttiin sisältyvillä kohteilla on oltava yhteisiä ominaisuuksia.

Strategisten liiketoimintayksiköiden tunnistaminen on pitkälti subjektiivista valintaa. Liiketoimintayksiköiden tunnistamiseen voidaan ehdottaa seuraavia kriteerejä:

* strategisella liiketoimintayksiköllä on tietty asiakas- ja asiakaspiiri;

* liiketoimintayksikkö suunnittelee ja toteuttaa itsenäisesti tuotanto- ja myyntitoimintaa, logistiikkaa;

* liiketoimintayksiköiden toimintaa arvioidaan tuloslaskelman perusteella.

Strategisen liiketoimintayksikön päätehtävänä on saavuttaa sille asetetut strategiset tavoitteet (uudelle markkinoille tulo, kustannusten alentaminen, markkinaosuuden kasvattaminen, uusien tuotteiden kehittäminen jne.).

3. Toiminnallinen toiminta-alue, tai alaosasto,- yrityksen rakennejaostot, jotka keskittyvät tiettyjen toimintojen suorittamiseen ja strategisten liiketoimintayksiköiden ja koko yrityksen menestyksellisen toiminnan varmistamiseen (T&K, tuotanto, markkinointi, rahoitus jne.).

Vencil strategisen johtamisen konsepti / Lagrange . Tämän konseptin laatijat pystyivät strategiatasojen eriyttämisen perusteella esittämään strategisen suunnittelun prosessin, median ja tasot yhtenäisessä muodossa.

Strateginen suunnitteluprosessi sisältää tekijöiden mukaan neljä vaihetta:

* tavoitteiden jäsentäminen ja suunniteltujen tavoitteiden ja todellisten mahdollisuuksien välisen ristiriidan määrittäminen (vaje-analyysi);

* tarvittavien resurssien tunnistaminen ja toimintavaihtoehtojen kehittäminen havaittujen puutteiden poistamiseksi;

* resurssien jako (suunnitelmien ja budjettien laatiminen);

* suunniteltujen suunnitelmien ja ohjelmien toteuttamisen edistymisen seuranta ja seuranta.

Siten organisaation kehitysstrategian muodostus on iteratiivinen prosessi ja sitä tehdään kaikilla hierarkian tasoilla.

Riisi. 2.4. Strategisen johtamisen prosessimalli

1. Yrityksen tavoitteiden ja rakenteen selkeyttäminen.

2. Tulevan suorituskyvyn ennustaminen nykyisen strategian perusteella ja ennusteiden ja tavoitteiden välisen eron (kuilun) määrittäminen.

3. Strategisen suunnitelman indikaattoreiden ja yrityksen valmiuksien välisen eron selvittäminen.

4. Strategisten tavoitteiden mukauttaminen puutteiden ja sisäisten valmiuksien analysoinnin tulosten perusteella.

5.6. Strategiavaihtoehtojen kehittäminen toiminnallisella ja liiketoimintatasolla.

7. Liiketoimintayksiköiden ja toiminnallisten divisioonien strategisten suunnitelmien yhdistäminen.

8. Asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi tarvittavien resurssien allokointi. 9.10. Resurssien kohdentaminen asianmukaisille strategiatasoille.

11, 12. Resurssien käytön seuranta ja valvonta.

2.4 Strategisen johtamisen tyypitenia

Strategisten ongelmien ratkaisemiseen perustuva johtaminen. Strategisia tehtäviä järjestelevä johtaminen keskittyy taktiseen selviytymiseen, joka perustuu yrityksen aseman säilyttämiseen perusalueilla.

Mikään täydellinen strategia ei voi ottaa huomioon kaikkia tilanteita, jotka syntyvät ulkoisen ympäristön muutoksista, samoin kuin organisaation itsensä kehityksestä. Vastauksena niiden syntymiseen yritys muodostaa ja ratkaisee strategisia tehtäviä, joiden avulla sen toimintaan (politiikat, suunnitelmat) tehdään tarvittavat muutokset. Esimerkkinä tällaisista tehtävistä on korkean kasvun saavuttaminen, tiimin sisäisen ilmapiirin parantaminen, uusien kumppaneiden ja asiakkaiden houkutteleminen jne.

Strategisten ongelmien ratkaisemiseen perustuvaa johtamista käytetään silloin, kun mahdolliset tapahtumat ovat täysin tai osittain ennustettavissa, mutta niihin reagoimiseksi on mahdotonta tai epäkäytännöllistä muuttaa yrityksen yleistä käyttäytymistä. Ratkaisemalla strategisia ongelmia organisaatiolla on mahdollisuus nopeasti estää epäsuotuisan tilanteen syntyminen, lieventää merkittävästi sen kielteisiä seurauksia tai hyödyntää avautuvat mahdollisuudet parhaalla mahdollisella tavalla.

Algoritmi strategisten tehtävien tunnistamiseksi on esitetty kuvassa. 2.5.

Kuten kaaviosta voidaan nähdä, on kaksi lähdettä, jotka luovat strategisten tehtävien syntymisen:

* organisaation ulkoisen ympäristön muutostrendit;

* organisaation kehitystä kuvaavat sisäiset trendit.

Ulkoiset trendit heijastavat yritysten toimintaympäristön poliittisia (sotilaalliset toimet), taloudellisia (markkinatilanne), teknologisia (uusien tekniikoiden synty ja leviäminen) ja sosiaalisia (työllisyystason säilyttämisvaatimusten kasvu) näkökohtia.

Riisi. 2.5. Johtaminen asettamalla strategiset tavoitteet paremmuusjärjestykseen

Sisäiset taipumukset ovat luonteeltaan samanlaisia ​​kuin ulkoiset. Ne voivat olla luonnollisia (henkilöstön sairastuvuuden lisääminen, normaalia työnkulkua häiritsevä), teknologisia (laitteiden, tekniikan vanheneminen), taloudellisia (tuotannon monipuolistaminen, lisääntynyt pääomaintensiteetti ja taloudellinen epävakaus), sosiaalisia (työhön motivoivan mekanismin kehittäminen). toiminta).

Johtamisprosessi ratkaisemalla uusia strategisia ongelmia sisältää:

* Jatkuva kaikkien trendien seuranta.

* Uhkien ja uusien mahdollisuuksien analysointi ja havaitseminen.

* Arvioi uusien esiin tulevien ongelmien ratkaisemisen tärkeyttä ja kiireellisyyttä niiden luokituksen perusteella:

a) kiireellisimmät ja tärkeimmät tehtävät, jotka vaativat välitöntä ratkaisua; b) tärkeät keskipitkän kiireelliset tehtävät, jotka voidaan ratkaista seuraavan suunnittelusyklin aikana;

c) tärkeät mutta ei-kiireelliset tehtävät, jotka vaativat jatkuvaa seurantaa; d) tehtävät, jotka antavat väärän hälytyksen ja eivät ansaitse huomiota.

* Päätösten valmistelu (tämän suorittavat erityisesti luodut operatiiviset ryhmät).

* Päätöksenteko ottaen huomioon mahdolliset strategiset ja taktiset seuraukset (johdon toteuttama).

Päivitä luettelo ongelmista ja niiden prioriteeteista.

Heikko signaalin ohjaus. Havainnoinnin tuloksena tunnistettuja ilmeisiä ja erityisiä ongelmia kutsutaan voimakkaita signaaleja. Muita varhaisista ja epätarkoista merkeistä tunnettuja ongelmia kutsutaan yleensä ns slAsignaalien mukaan. Mitä vahvempi signaali, sitä vähemmän aikaa yrityksellä on vastata.

Vahvan signaalin perusteella yritys voi toimia päättäväisesti, esimerkiksi lopettaa kapasiteetin lisäämisen ja keskittyä käyttämään sitä muuhun tarkoitukseen. Reaktiota heikkoon signaaliin voidaan pidentää ajan myötä ja tehostaa signaalin kasvaessa.

Yrityksen menettelytapa heikkojen ongelmasignaalien käsittelemiseksi on esitetty kuvassa. 2.6. Signaalin tehokkuutta lisäävien toimenpiteiden luonne.

Riisi. 2.6. Mitä yrityksen tulisi tehdä, kun on heikko signaali

Kaavio osoittaa, että jos on epätarkkoja vaaramerkkejä (taso 1) On tarpeen seurata jatkuvasti ulkoista ympäristöä ja määrittää signaalin suhteellinen voimakkuus. Kun vaaran lähteet tai uusi mahdollisuus selviää (taso 2) , toteutetaan toimenpiteitä ulkoisen strategisen haavoittuvuuden vähentämiseksi ja yrityksen sisäisen joustavuuden lisäämiseksi (esim. jos korvaavan tuotteen luomisen vuoksi uhkaa kysynnän lasku, kehitetään alustavia toimenpiteitä toisille markkinoille pääsyä varten, laajentaa valikoimaa jne.). Signaalin vahvistuminen edelleen (taso 3) voit arvioida uhan laajuutta (esimerkiksi tuotteiden kysyntä lyhyellä aikavälillä laskee nopeasti) tai uusien mahdollisuuksien tasoa. Tällainen signaali osoittaa, että on aloitettava valmistelevien signaalien, hankkeiden tai ohjelmien toteutettavuustutkimusten kehittäminen, joiden toteuttaminen vähentää käytännön toimien toteuttamiseen kuluvaa aikaa.

Lopuksi, kun ongelman ydin paljastetaan ja keinot sen ratkaisemiseksi löydetään (taso 4) , laaditaan käytännön toiminnan suunnitelmat ja aloitetaan niiden toteuttaminen.

Hallitseminen strategisten yllätysten edessä. Strategisten yllätysten hätätoimenpidejärjestelmää käytetään äkillisissä hätätilanteissa; kun asetetaan uusia tehtäviä, jotka eivät vastaa aikaisempaa kokemusta ja ratkaisujen puute (esimerkiksi) johtaa suuriin vahinkoihin. Tämä järjestelmä sisältää seuraavat toimet:

* tietoliikenteen kytkentäverkon käyttö hätätilanteissa;

* ylimmän johdon vastuiden uudelleenjako: moraalisen ilmapiirin valvonta ja säilyttäminen; normaali työ minimaalisella häiriöllä; hätätoimenpiteiden toteuttaminen;

* joustavien sijoitusryhmien luominen kokeneimmista asiantuntijoista, joilla on tarvittavat valtuudet; heidän tehtäviinsä kuuluu jatkuva tilanteen seuranta, analysointi ja arviointi, tarvittavien operatiivisten päätösten kehittäminen niiden mahdolliset seuraukset huomioon ottaen; tällaisilla ryhmillä on erityinen asema ja ne toimivat vastoin organisaation olemassa olevaa hierarkiaa.

Tarkasteltavat strategisen johtamisen järjestelmät (tyypit) eivät korvaa toisiaan. Jokaista niistä käytetään tietyissä olosuhteissa ulkoisen ympäristön epävakauden asteesta riippuen.

Yrityksen valmiuden käyttää riittävää strategista johtamisjärjestelmää määrää ensisijaisesti organisaation johtamisrakenteen henkilöstöpotentiaali ja resurssit.

Tehokas johtaminen strategisten yllätysten edessä riippuu olemuksen ymmärtämisestä ajankohtaiset tapahtumat, oikea tilannearvio, kyvyt sklojohtajuutta tunnistaa ajoissa lähestyvä vaara.

2.5 Strategisen johtamisen periaatteet

Strateginen johtaminen perustuu useisiin periaatteisiin, jotka on otettava huomioon sen toteuttamisessa. Tärkeimmät:

1. Tiede yhdistettynä taiteen elementteihin. Toiminnassaan johtaja käyttää useiden tieteiden tietoja ja johtopäätöksiä, mutta samalla hänen on jatkuvasti improvisoitava ja etsittävä yksilöllisiä lähestymistapoja tilanteeseen. Tämän tehtävän toteuttaminen edellyttää tiedon lisäksi kilpailutaidon hallintaa, kykyä löytää ulospääsy vaikeimmasta tilanteesta, keskittyä keskeisiin ongelmiin, korostaa tärkeimpiä etuja...

Sivut: | | | | | |

Johtamisjärjestelmien kehitystä tarkasteltaessa on tapana erottaa 4 pääjärjestelmää strategioiden kehittämiseen ja toteuttamiseen, budjettisuunnitteluun, jotka tulivat käytännössä voimaan 1900-luvun alussa.

Tälle ajanjaksolle on ominaista politiikka tarjota vakiotuotteita alhaisimpaan hintaan, mikä edellytti kykyä tuottaa tuotteita pienin kustannuksin. Menneiden tapahtumien toistumisen ja ennustettavuuden vuoksi yhtiön johdon ei tarvinnut suunnitella tulevaisuutta, vaan johtaa sitä tehokkaasti.

Kiihtyvä muutosvauhti on johtanut pitkän aikavälin suunnittelun käyttöön johtamisjärjestelmänä 1950-luvulta lähtien.

Tämä järjestelmä perustui oletukseen ympäristön asteittaisesta kehityksestä. Tämä mahdollistaa trendien ekstrapoloinnin tulevaisuuteen. Suunnitteluprosessiin kuuluu ennusteiden tekeminen menneiden myynti- ja kustannustietojen perusteella sekä suunnitelmien laatiminen toiminnan laajentamiseksi ja resurssien kehittämiseksi.

Suosituimmat strategiset mallit tänä aikana painottivat yhtiön markkinaosuuden kasvattamista. 70-luvulla menneiden trendien ekstrapolointiin perustuvat pitkän aikavälin suunnittelumenetelmät lakkasivat toimimasta dynaamisesti kehittyvässä ympäristössä ja kilpailussa. Muutokset kysynnän luonteessa, nopean kasvun ja kuluttajien erilaistumisen prosessit, valmistettujen tuotteiden valikoiman laajentuminen, sarjoitumisen tason lasku, laatuominaisuuksien roolin muutos, vaihteluiden satunnaisuuden lisääntyminen, uusien, tehokkaampien teknologioiden ilmaantuminen, näiden teknologioiden muutosnopeuden lisääntyminen.

Tässä tilanteessa yritys oli tarpeen keskittyä tutkimaan kuluttajien vaatimuksia, kilpailijoiden käyttäytymistä ja valmistamaan heitä ohjaamaan ulkoisessa ympäristössä.

Syntyi strateginen suunnittelu, joka keskittyi markkinatilanteeseen ja käytti menetelmiä tietoisesti suunnitella muutoksia, jotka perustuivat tiukkaan ennakointi-, säätely- ja organisaation tavoitteiden mukauttamismenettelyyn.

90-luvulla näkemykset mahdollisuudesta käyttää syklistä järjestelmää strategioiden rakentamisessa muuttuivat.

Ottaen huomioon olemassa olevien strategisten suunnittelujärjestelmien haitat Minsberg korosti:

ulkoisen ympäristön pysyvyys suunnitelman kehittämisen aikana

strategiat perustuivat analyyttisiin tietoihin

tämä lähestymistapa perustuu strategian kehittämisprosessin tiukkaan formalisointiin

1990-luvun alussa kävi selväksi, että strategioiden muotoilun ja toteuttamisen prosessien jäykkä erottaminen oli haitallista organisaatioille.

Talouden globalisoituminen, teknologian nopea kehitys sekä viestintä- ja tietojärjestelmien laadullinen paraneminen ovat johtaneet tarpeeseen ennakoida mahdollisia muutoksia ja vaikuttaa tapahtumiin yrityksen ulko- ja sisäpuolella. Tässä tilanteessa strategian muotoilu ja toteutus on interaktiivinen prosessi.

Strategisella johtamisella järjestelmänä on useita ominaisuuksia:

strategiset päätökset ovat varsin merkittäviä ja vaikuttavat organisaation hyvinvointiin

strateginen johtaminen käsittelee kehityskysymyksiä

Strategisia päätöksiä tehdessään yritys katsotaan avoimeksi, ulkoiseen ympäristöön suuntautuneeksi järjestelmäksi.

strategisten päätösten tekemiseen liittyy erilaisia ​​ajatteluprosesseja

organisaation ja strategian välisellä vuorovaikutuksella on keskeinen rooli

Strategian luominen on jatkuva prosessi, organisaation on oltava valmis strategian uudistamiseen

nykyaikaisen strategisen johtamisjärjestelmän tulee mahdollistaa yksittäisten työntekijöiden tiedon hyödyntäminen yrityksen edun mukaisesti

monien nykyaikaisten strategioiden muodostuminen tapahtuu tavaroiden, pääoman, henkilöresurssien ja tiedon markkinoiden globalisoitumisen yhteydessä

Shevchuk Denis Aleksandrovich

Strateginen johtaminen: Luentomuistiinpanot

1.1. Strategisen johtamisen ydin

Tämä kirja perustuu nykyaikaisiin periaatteisiin nopeutetun korkealaatuisen oppimisen ja minkä tahansa aiheen ulkoa oppimisen periaatteista. Suosittelen lukemaan sen 2-3 kertaa ja hallitset aiheen helposti.

Käsikirja sisältää sekä teoreettista materiaalia että käytännön suosituksia.

Ystävällisin terveisin,

Shevchuk Deniswww.deniskredit.ru

Johdon tehtävänä on määrittää:

- "missä olemme?",

– toimintamme tavoitteet ("minne olemme menossa?"),

– mahdollisia tapoja saavuttaa se ("miten mennä?"),

– kriteerit optimaalisen polun valitsemiseksi,

- lopputulos ("minne menit?"),

– erot tavoitteissa ja tuloksissa näiden tietojen käytössä myöhemmissä johtamissykleissä.

Strateginen johtaminen ulottuu yhtiön pitkän aikavälin tavoitteisiin ja toimiin. Voidaan sanoa, että strategian (toimintatapa) muotoilu ja sen selkeät työkalut ovat johtamisen ydin ja varmin merkki hyvästä yrityksen johtamisesta.

– määrittää yrityksen liiketoiminnan tarkoitus ja päätavoitteet,

– yrityksen ulkoisen ympäristön analyysi,

– sen sisäisen tilanteen analysointi,

– strategian valinta ja kehittäminen maatalousalan, yrityksen tasolla,

– hajautetun yrityksen portfolion analyysi,

– sen organisaatiorakenteen suunnittelu,

– integrointi- ja valvontajärjestelmien asteen valinta,

– ”strategia – rakenne – ohjaus” -kompleksin hallinta,

– yrityksen käyttäytymisstandardien ja politiikkojen määrittäminen tietyillä toiminta-aloilla,

– antaa palautetta yrityksen tuloksista ja strategiasta,

– strategian, rakenteen ja hallinnon parantaminen.

Johtaja - palkattu johtaja, pomo!

Jos sinulla ei ole yhtä alaista, et ole esimies, vaan korkeintaan asiantuntija!

Shevchuk Denis

Kaikki tämä näkyy kuvassa. 1.

Kilpaillakseen nykypäivän monimutkaisessa ja nopeasti muuttuvassa ympäristössä yrityksen on tunnistettava ne, jotka johtavat strategian kehittämistä - strategiset johtajat. Heidän tehtävänsä on varmistaa koko organisaation toiminta tiettyyn suuntaan (heitä kutsutaan usein monimutkaisiksi johtajiksi). He eroavat toiminnallisista johtajista, jotka hoitavat tiettyjä liiketoimintatoimintoja (HR, hankinta, tuotanto, myynti, asiakaspalvelu, kirjanpito) ja heillä on ainutlaatuinen asema yrityksessä, joka johtaa koko organisaatiota strategisessa mielessä.

Denis Shevchukin (www.deniskredit.ru) mukaan menestyneimmillä strategisilla johtajilla tulisi olla seuraavat ominaisuudet:

- olla hyvin perillä,

- osaa hallita aikaasi ja energiaasi

- olla hyviä poliitikkoja (konsensuksen luojia),

– heidän ei pitäisi olla asiantuntijoiden tavoin "kiinnittyneitä",

– kyky edistää ohjelmaa yksityisillä alueilla.

Hyvä tieto antaa mahdollisuuden tehdä monenlaisia ​​johtamispäätöksiä johtamisen eri tasoilla. Esimiesten on luotava organisaation eri osiin tietolähteiden verkosto, jonka avulla he voivat pysyä toimintatodellisuuksissa.

Heidän on kyettävä jakamaan aikaansa ja energiansa eri toimintojen, päätösten tai ongelmien kesken. Heidän on tiedettävä, milloin siirtää vastuuta ja milloin osallistua yksityiseen päätökseen.

Hyvällä poliitikolla on oltava taito saavuttaa konsensus omien ideoidensa perusteella sen sijaan, että hän käyttäisi valtaansa niiden edistämiseen. Hänen on toimittava liittouman jäsenenä tai johtajana, ei diktaattorina.

Muuttuva maailma vaatii strategiselta johtajalta tiettyä joustavuutta. Hänen on oltava valmis ohjaamaan ja sopeutumaan muuttuvaan tilanteeseen. Tämä ei tarkoita, että yrityksen pitäisi toimia ilman erityisiä tavoitteita, mutta sen on oltava valmis sopeuttamaan niitä.

2. Strategisen johtamisprosessin rakenne ja tasot

2.1. Strategisen johtamisen päävaiheet

Strategisen johtamisen päävaiheet ovat:

1. Toimialan määrittäminen ja yrityksen tarkoituksen kehittäminen.

2. Yrityksen tarkoituksen muuttaminen yksityisiksi pitkän ja lyhyen tähtäimen toiminnan tavoitteiksi.

3. Strategian määrittäminen liiketoimintatavoitteiden saavuttamiseksi.

4. Strategian kehittäminen ja toteuttaminen.

5. Toiminnan arviointi, tilanteen seuranta ja korjaavien toimenpiteiden käyttöönotto.

Näiden vaiheiden välinen suhde on esitetty kuvassa. 2.

Riisi. 2. Strateginen johtamisprosessi

2.2. Strategian kehittämisen tärkeimmät organisaatiotasot

Strategiaa ei voi kehittää vain ylimmällä johdon tasolla. Käytännössä on suositeltavaa erottaa neljä sen kehitystasoa:

- yritystaso,

– SZH-taso (oksat),

– toiminnallinen taso,

– alemman tason johtajat (kenttäpäälliköt).

Strategian kehittämisen hierarkia yrityksessä on havainnollistettu taulukossa. 2.1.

Taulukko 2.1 Yrityksen strategian kehittämisen päätasot

2.3. Tärkeimmät yleiset johtopäätökset lukujen 1, 2 aiheista

1. Strategisia johtamismenettelyjä voidaan soveltaa monenlaisiin organisaatioihin, suurista, joissa on monia maataloustuotantolaitoksia, pieniin yksittäisiin organisaatioihin, tuotantolaitoksista palveluyrityksiin ja voittoa tavoittelevista kannattamattomiin (esimerkiksi budjettiyrityksiin).

2. Organisaatioiden strategia on rationaalisen suunnitteluprosessin tulos.

3. Strategisen johtamisprosessin pääkomponentteja ovat organisaation tarkoituksen ja päätavoitteiden määrittäminen, organisaation ulkoisen ja sisäisen ympäristön analysointi, strategian valinta maatalousyritys- ja yhteisötasolla sen vahvuuksien ja heikkouksien mukaisesti sekä ulkoiset uhat ja suotuisat mahdollisuudet, organisaation johtamisjärjestelmien mukauttaminen valittuun strategiaorganisaatioon.

4. Strateginen johtaja on henkilö, joka jättää jäljen organisaation koko toimintaan, sen tärkeimpiin itsenäisiin osastoihin. Hänen huolensa on ylläpitää koko organisaation "terveyttä" samalla kun se liikkuu tiettyyn suuntaan.

5. Strategisen johtajan tulee olla hyvin perillä oleva, taitava hallitsemaan omaa aikaansa ja energiaansa sekä hyvä poliitikko, joustava asiantuntija, joka pystyy sinnikkäästi työntämään ohjelmaa askel askeleelta hyväksyttyyn suuntaan.

6. Strateginen johtaminen läpäisee koko yrityksen. Voimme erottaa seuraavat tasot: yritys, maataloussektori, toiminnalliset palvelut ja alempi johtamistaso.

7. Strateginen johtaminen sisältää johtamistasojen välistä viestintää strategian todellisuuden ja sisällön varmistamiseksi.

8. Strateginen suunnittelu epäonnistuu, jos toimeenpanijat eivät suunnittele tehtävien epävarmuuden vuoksi ja korkeammat suunnitteluviranomaiset menettävät toiminnallisen todellisuudentajunsa.

3. Yrityksen tarkoitus, tavoitteet ja päätehtävät

3.1. Liiketoiminnan määritelmä

Yrityksen tarkoitus on ensimmäinen avainindikaattori siitä, miten organisaatio suhtautuu osakkeenomistajiensa etuihin. Tavoitteen asettaminen määrittelee yrityksen liiketoiminnan, päätavoitteet, ominaisuudet ja sen johtavan filosofian. Tavoitteiden asettaminen asettaa organisaation puitteet tuleville strategisille päätöksille.

Yrityskohdistus sisältää kolme pääosaa:

– yrityksen liiketoiminnan määritelmä,

- määrittää sen tärkeimmät tavoitteet,

– yritysfilosofian määritelmä.

Tavoitteiden asettamiseen ja strategian muotoiluun vaikuttavat erilaiset ulkoiset ja sisäiset ryhmät (kuva 3).

Riisi. 3. Tavoitteiden asettamisessa ja yrityksen strategian muodostamisessa toimivat ryhmät

Kun määrität yritystä, sinun tulee vastata seuraaviin kysymyksiin:

– Mikä meidän liiketoimintamme on?

- Mikä hänestä tulee?

– Mitä sen pitäisi olla?

Yksittäiselle yritysyritykselle vastaus kysymykseen "mitä liiketoimintamme on" sisältää vastaamisen tiettyihin kysymyksiin:

– kuka on tyytyväinen (mitkä kuluttajaryhmät)?

– mitä tyydytetään (mitä kuluttajien tarpeita)?

– Miten kuluttajien tarpeet tyydytetään (taide tai erilaiset hyödyt)?

Monipuoliselle yritykselle kysymys "mitä liiketoimintamme on?" on tarkasteltava kahdella tasolla:

– kuluttajalähtöinen SZH:lle (sekä yksittäiselle yritysyritykselle),

– keskittynyt SZH-portfolioon yritystasolla.

Jälkimmäisen tulee sisältää:

– yrityksen maatalousvarastoportfolion tavoitteet,

– maatalousalan salkun tarvittava monipuolistaminen (valikoima),

– salkun SZH:n välinen vaadittu tasapaino.

Esityksen kuvaus Luennot kurssista STRATEGINEN JOHTAJA A. I. Momot dioilla

1. Käsite "strategia" ja "strateginen johtaminen" Sana strategia on hyvin ikivanha ja tulee kreikkalaisesta strategiasta - komentajana olemisen taiteesta tai tieteestä. Kenraalien merkitys antiikin Kreikassa oli ilmeinen. Historia osoittaa, että lahjakkaimmat ja menestyneimmät komentajat pitivät erittäin tärkeänä oikeaa armeijan tukirakennetta sekä päätöksiä siitä, milloin lähteä taisteluun ja milloin neuvotteluihin kansan, poliitikkojen ja diplomaattien kanssa. He olivat strategeja. Muinaisessa Kiinassa vuosina 480–221 eKr. Sun Tzu kirjoitti jo kirjan "Strategian taito" (Sun Tzu ja Wu Tzu), joka kirjoitti: "Hän, joka on voittanut satoja voittoja sadoissa konflikteissa, on epätodennäköistä. olla korkea taito. Se, joka on erittäin taitava strategian käytössä, voittaa muut joutumatta konfliktiin heidän kanssaan."

1. Strategia on keino saavuttaa lopputulos. Samalla se yhdistää kaikki organisaation osat yhdeksi kokonaisuudeksi ja kattaa kaikki organisaation pääasiat. 2. Strategia on pitkän tähtäimen kokonaisvaltainen suunnitelma, joka varmistaa organisaation mission toteuttamisen ja taloudellisten tavoitteiden saavuttamisen. Strategiassa määritellään tavoitteet ja tärkeimmät tavat saavuttaa ne niin, että organisaatio saa yhden toimintasuunnan. 3. Strategia on tulos organisaation vahvuuksien ja heikkouksien analysoinnista sekä sen kehittämisen mahdollisuuksien ja esteiden tunnistamisesta. Se määrittelee organisaation mahdollisten toimien ja johtamispäätösten rajat. Strategia on siis joukko sääntöjä, jotka ohjaavat organisaatiota johtamispäätösten tekemisessä. Strategia voidaan kuitenkin nähdä kokonaisvaltaisena kokonaisvaltaisena suunnitelmana, joka on suunniteltu varmistamaan, että organisaation missio ja tavoitteet saavutetaan.

Termi "strateginen johtaminen" otettiin käyttöön 60- ja 70-luvun vaihteessa kuvaamaan eroa nykyisen tuotantotason ja korkeimmalla tasolla tapahtuvan johtamisen välillä. Tarve korjata tällainen ero johtui ensisijaisesti liiketoimintaolosuhteiden muutoksista. Johtava ajatus, joka heijastaa siirtymisen ydintä operatiivisesta strategiseen, oli ajatus tarpeesta siirtää ylimmän johdon huomion painopiste ympäristöön, jotta siinä tapahtuviin muutoksiin voidaan reagoida asianmukaisesti ja oikea-aikaisesti.

Strateginen johtaminen syntyi evoluutionaalisesti strategisesta suunnittelusta, joka muodostaa sen olennaisen perustan. Se kiinnostaa yhä enemmän organisaatioita, joilla on vaikeuksia toteuttaa täysin uusia strategioita. Strategisen johtamisen ydin on, että toisaalta organisaatiossa on selkeästi organisoitu kattava strateginen suunnittelu, toisaalta organisaation johtamisrakenne on riittävä "muodolliseen" strategiseen suunnitteluun ja on rakenteeltaan sellainen, että se varmistaa; pitkän aikavälin strategian kehittäminen tavoitteiden saavuttamiseksi ja johtamismekanismien luominen tämän strategian toteuttamiseksi suunnitelmajärjestelmän avulla. Strategisessa johtamisessa tulee ottaa huomioon kaikkien niiden sidosryhmien edut, joiden kanssa yrityksen edut risteävät.

2. Maiden kokemus strategisen johtamisen soveltamisesta Silmiinpistävin ja menestynein esimerkki strategisen johtamisen soveltamisesta on yhden Kaakkois-Aasian maan - Japanin - kehityskäytäntö. Ennen toisen maailmansodan alkua vuonna 1939 Japani oli johtavassa asemassa maailman tekstiilitaloudessa, konepajateollisuudessa, metallurgiassa ja muilla teollisuudenaloilla, mutta sen päättymisen jälkeen maan taloudellinen valta heikkeni suuresti 40-luvun lopulla maailma alkoi muuttua dramaattisesti. Maailmanmarkkinat kyllästyivät nopeasti ja alkoivat vaatia korkealaatuisia tuotteita. Vakava kriisi kiihtyi Japanissa. Kansalla oli vaihtoehto: joko nälänhätä tai tehokkaan tien etsiminen nykyisestä tilanteesta. Aiemman taloudellisen vakauden palauttamiseksi Japanin viranomaiset keskittyivät strategisten tavoitteiden asettamiseen ensisijaisilla aloilla, mukaan lukien: - tieteen ja teknologian alalla - myös korkealaatuiseen työntekijöiden koulutukseen.

Maiden kokemus strategisen johtamisen soveltamisesta 1. Tuotteiden viennin ja tuonnin laajan hallinnan luominen. Vienti-tuontiprosessit otettiin käyttöön kokonaan, ulkomaisten valmiiden tuotteiden maahantuonti, jotka voisivat hukuttaa Japanin teollisuuden, kiellettiin, mutta modernin länsimaisen teknologian tuontia rohkaistaan, mikä viime kädessä oli suunnattu Japanin teknologisen teollisuuden kehittämiseen. 2. Täysi tuki kotimaisille valmistajille, joiden ensisijaisena tavoitteena on tuottaa korkealaatuisia tuotteita. Uusien tuotteiden valmistajia tuettiin valtion tasolla, mutta jälleenmyyjät olivat vähemmän kadehdittavassa asemassa, mikä teki tämän toiminnan kannattamattomaksi. Tämän seurauksena alkutuottajien määrä kasvoi ja siten kansallinen varallisuus kasvoi nopeammin. 3. Pankki- ja rahoituspalvelujen alalla spekulatiivisen toiminnan tukahduttaminen, koska ne vain rikastuivat kapeaa ihmisryhmää eivätkä edistäneet taloudellista kehitystä. Pankkisektorilla vain teollisuusyritykset saivat suotuisimmat edellytykset pääoman saamiseen (niiden korko oli alhaisin). 4. Elinikäisen työsuhteen järjestelmän käyttöönotto, joka ei tukenut kilpailua eri yritysten työpaikoista (joka johti suuriin taloudellisiin investointeihin työntekijöiden ammatilliseen koulutukseen), vaan edisti kilpailua saman yrityksen työntekijöiden välillä, minkä seurauksena yrityksen teho kasvoi työvoiman korkean tehokkuuden ansiosta.

Tavoitteiden saavuttaminen Ihmisen olemassaolon tarkoitus määräytyy hänen elämänsä tavoitteiden saavuttamisen perusteella. Samaa voidaan sanoa minkä tahansa organisaation olemassaolosta, oli se sitten kaupallinen, julkinen, hyväntekeväisyysjärjestö tai hallitus. Jokainen yritys, yhdistys tai yksittäinen yrittäjä tavoittelee omia päämääriään, jotka ovat niiden olemassaolon ja toiminnan syitä. Tarkastellaan erityyppisiä tavoitteita ja rakennetaan tavoitepuu käyttämällä esimerkkinä organisaatiota.

Tavoitteiden muodostuminen kulutustavaroiden prioriteettien mukaan "elinkaaren" vaiheiden mukaan Tavoite on yksi ihmisen käyttäytymisen ja tietoisen toiminnan elementeistä, jolle on ominaista ennakointi toiminnan tuloksen ja sen tavan ajattelussa. toteutus tietyin keinoin Missio on erittäin suuri tavoite, joka herättää organisaation jäsenten keskuudessa halun johonkin. Missio on ilmaus pitkän aikavälin visiosta organisaation merkityksestä ja ilmaus sen toiminnan olemuksesta. Samalla tavoitteet antavat tarkemman ja yksityiskohtaisemman kuvan organisaation odotetusta kehityksestä tietyllä toiminta-alueella. Missio ei ole muuta kuin vastaus kysymykseen: miksi organisaatio (tai henkilö) tekee mitä se (tai hän) tekee? Missio on yhteiskunnan jäsenten tyytyväisyyttä, heidän tarpeitaan tietylle tuotteelle tai palvelulle. Mission perusteella muotoillaan organisaation pitkän aikavälin tavoitteita tai laadukkaita tuloksia, joita ei saavuteta suunnittelukauden ulkopuolella, mutta jotka organisaatio aikoo. lähestyä tänä aikana.

Strategisten johtamistavoitteiden luokittelu Toimialan erityispiirteistä, ympäristön tilan ominaisuuksista, tehtävän luonteesta ja sisällöstä riippuen: Markkinatavoitteet (tai ulkoiset ohjelmatavoitteet): markkinoinnin alalla esim.: - myynti määrä fyysisesti ja arvoltaan; — asiakkaiden määrä; - markkinaosuus. Tuotantotavoitteet (sisäiset) ovat seurausta markkinoiden tavoitteista. Ne sisältävät kaiken, mikä on tarpeen markkinoiden tavoitteiden saavuttamiseksi (lukuun ottamatta organisaation resursseja), esimerkiksi: - tietyn tuotantomäärän varmistaminen (tuotantovolyymi = myyntimäärä - olemassa olevat varastot + suunnitellut varastot); — rakentaa työpaja (pääomarakentamisen määrä); — uuden teknologian kehittäminen (tutkimus- ja kehitystyön tekeminen).

Organisaation tavoitteet - kaikki mikä liittyy organisaation johtamiseen, rakenteeseen ja henkilöstöön, esimerkiksi: - palkata kolme markkinoijaa; — saatetaan työntekijöiden keskimääräinen palkkataso markkinajohtajan palkan tasolle; — ottaa käyttöön projektinhallintajärjestelmä. Taloudelliset tavoitteet - linkitä kaikki tavoitteet yhteen arvon suhteen: - liikevaihto ("markkinatavoitteista"); - kustannusten määrä ("tuotannon" ja "organisaation" tavoitteista); — brutto- ja nettotulos; - myynnin kannattavuus jne. Voit asettaa tavoitteita eri järjestyksessä: taloudellisesta markkinoihin ja tuotantoon.

TAVOITEPUU Tavoitepuun huipun rakentamisen perusta on joukko strategisia tavoitteita, jotka määritellään organisaation strategian puitteissa. Tässä on huomioitava, että strategisesti merkittävinä tulee tunnistaa strategisen kehityksen suunnat määrittävien tavoitteiden lisäksi myös pitkän aikavälin tavoitteet, jotka liittyvät johtamisjärjestelmän ja tuotantoon ja tukeen liittyvien osajärjestelmien toiminnan ylläpitämiseen. Strategisten tavoitteiden saavuttaminen varmistetaan saavuttamalla sekä toiminnalliset (säännölliset, pysyvästi saavutetut) että projektin (sisällöltään ainutlaatuiset) tavoitteet. Mallin tavoitteet on luokiteltava huolellisesti ja jäsenneltävä kaavioissa niin, että niistä tulee lukijalleen esitettäviä ja mahdollisimman ymmärrettäviä. Kunkin tavoitteen tunnistaminen, kuvaus ja hierarkkinen järjestys toteutetaan sarjan asianmukaisten analyyttisten menettelyjen ja koordinointi- ja hyväksymismenettelyjen avulla. Jokaiseen alemmalla tarkkuudella määriteltyyn tavoitteeseen sovelletaan mahdollisuuksien mukaan SMART-vaatimuksia (erityinen - spesifinen; Mitattavissa - mitattava; Saavutettavissa - saavutettavissa; Realistinen - realistinen; Ajastettu - aikarajoitettu).

Pöytä 2. Tavoitteet ja ominaisuudet organisaation elinkaaren vaiheittain Elinkaarivaihe Päätavoite Hallinta Vaiheiden ominaisuudet 1. ”Syntymä” Selviytyminen Komennon yhtenäisyys Tule markkinoille 2. ”Lapsuus” ja ”nuoruus” Voitto ja kasvu Komennon yhtenäisyys Markkinoiden yhdistäminen ja valloittaminen, palkkojen korottaminen, etujen tarjoaminen 3. ”Kypsyys” Voiton kasvu Valtuuksien jakaminen ja yhteistyö Työnjako ja yhteistyö, palkkiot 4. ”Ikääntyminen” Saavutettujen tulosten ylläpitäminen Toimien koordinointi Henkilöstön vapaa työtapa, osallistuminen tulokseen 5 "Elpyminen" tai katoaminen Kaikkien toimintojen elvyttämisen varmistaminen Komennon yhtenäisyys Innovatiivisen lähestymistavan käyttöönotto, henkilöstön nuorentaminen.

Organisaation elinkaaren vaiheet Minkä tahansa organisaation synty liittyy tarpeeseen tyydyttää kuluttajien etuja, vapaan markkinaraon etsimiseen ja miehitykseen. Organisaation päätavoite tässä vaiheessa on selviytyminen. Se edellyttää johdolta sellaisia ​​ominaisuuksia kuin usko menestymiseen, riskinottohalu ja tehokkuus. Syntymävaiheelle on ominaista pieni määrä kumppaneita. Tässä vaiheessa on kiinnitettävä erityistä huomiota kaikkeen uuteen ja epätavalliseen. "Lapsuus". Vaihe liittyy riskeihin, sillä juuri tänä aikana organisaatio kasvaa suhteettomasti johtamispotentiaalin muutokseen verrattuna. Tässä vaiheessa useimmat uudet yritykset epäonnistuvat kokemattomuuden ja johtajien epäpätevyyden vuoksi. Päätehtävänä tänä aikana on vahvistaa asemaansa markkinoilla ja kilpailukykyä. Organisaation päätavoitteena tässä vaiheessa on lyhytaikainen menestys ja nopea kasvu. "Nuoret". Tämä on siirtymävaihe monimutkaisesta johtamisesta, jonka toteuttaa pieni samanmielisten ihmisten ryhmä, eriytettyyn johtamiseen käyttämällä yksinkertaisia ​​​​rahoitus-, suunnittelu- ja ennustamismuotoja. Organisaation päätavoite tänä aikana on varmistaa kiihtynyt kasvu ja pääsääntöisesti markkinoiden osan täydellinen valloittaminen. Organisaation johdon intuitiivinen riskinarviointi ei enää riitä. Se tarvitsee asiantuntijoita, joilla on erittäin erikoistunut tietämys.

Strategisen johtamisen kehitysvaiheet Yrityshistorioitsijat erottavat strategisen johtamisen kehityksessä yleensä neljä vaihetta: budjetointi, pitkän aikavälin suunnittelu, strateginen suunnittelu ja strateginen johtaminen.

Budjetointi 1900-luvun 50-luvulle asti. Toista maailmansotaa edeltäneen jättiläisyritysten muodostumisen aikana yrityksiin ei luotu erityisiä suunnittelupalveluita. Yritysten huippujohtajat tekivät säännöllisesti suunnitelmia liiketoiminnan kehittämiseksi, mutta muodollinen suunnittelu rajoittui vain vuosittaisten talousarvioiden laatimiseen - eri tarkoituksiin tarkoitettujen menoerien budjetteihin. Ulkoisen ympäristön muutosten vuoksi suunnitelmat eivät kuitenkaan toteutuneet. Budjetti- ja rahoitusmenetelmien ominaisuus on niiden lyhytaikaisuus ja sisäinen fokus, eli organisaatiota pidetään tässä tapauksessa suljettuna järjestelmänä.

Pitkän aikavälin suunnittelu – 50-60s. 1950-luvulla ja 1960-luvun alussa yrityksille ominaisia ​​toimintaedellytyksiä olivat hyödykemarkkinoiden nopea kasvu ja kansantalouden kehityssuuntien suhteellisen hyvä ennustettavuus. Nämä tekijät loivat edellytykset pitkän aikavälin suunnittelun kehittämiselle. Menetelmä perustuu useiden vuosien ennusteisiin yrityksen tuloksesta. Pitkän aikavälin suunnittelu perustui yrityksen kehityssuuntausten ekstrapolointiin. Esimiesten päätehtävänä oli tunnistaa taloudelliset ongelmat, jotka muodostavat esteen yrityksen kasvulle. Myyntimääriä ja resurssien saatavuutta ei suunniteltu, minkä seurauksena tuotteita kertyi yrityksiin, myynti vaikeutui ja yritykset toimivat epävakaasti. Tätä lähestymistapaa, joka tunnetaan maassamme paremmin "saavutetun suunnittelun menetelmänä", käytettiin laajalti Neuvostoliiton talouden keskitetyn hallinnan olosuhteissa.

Strateginen suunnittelu – 60-70s. 1960-luvun lopulla kriisin kasvaessa ja kansainvälisen kilpailun kiristyessä ekstrapolaatioon perustuvat ennusteet alkoivat poiketa todellisista luvuista. Ilmaantuvien puutteiden voittamiseksi strategisen suunnittelun käsite alkoi kehittyä. Se perustuu sekä organisaation sisäisten valmiuksien että ulkoisten kilpailuvoimien analyysiin sekä ulkoisten mahdollisuuksien hyödyntämiskeinojen etsimiseen organisaation erityispiirteet huomioiden. Näin ollen strategisen suunnittelun tavoitteena on parantaa yrityksen reaktiota markkinadynamiikkaan ja kilpailijoiden käyttäytymiseen.

Strateginen johtaminen – 90-luvun jälkeen. 1990-luvulla useimmat yritykset ympäri maailmaa alkoivat siirtyä strategisesta suunnittelusta strategiseen johtamiseen. Strateginen johtaminen määritellään joukoksi paitsi strategisia johtamispäätöksiä, jotka määräävät organisaation pitkän aikavälin kehitystä, myös erityisiä toimia, jotka varmistavat yrityksen nopean reagoinnin ulkoisen ympäristön muutoksiin, jotka voivat edellyttää strategisia johtamispäätöksiä. ohjailu, tavoitteiden tarkistaminen ja yleisen kehityssuunnan säätö.

Strateginen johtaminen Strategisesta suunnittelusta poiketen strateginen johtaminen sisältää: strategian toteuttamisen, arvioinnin, valvonnan prosesseja. Strateginen johtaminen tarkoittaa, että johtamisprosessin tulee olla proaktiivista eikä reaktiivista, eli on välttämätöntä vaikuttaa ulkoisen ympäristön tapahtumiin, ei vain reagoida niihin.

Strateginen johtaminen liittyy organisaation tavoitteiden asettamiseen ja tiettyjen suhteiden ylläpitämiseen ympäristöön, jotka mahdollistavat tavoitteidensa saavuttamisen ja ovat johdonmukaisia ​​sen sisäisten kykyjen kanssa. Potentiaali, joka varmistaa organisaation tavoitteiden saavuttamisen tulevaisuudessa, on yksi strategisen johtamisen lopputuotteista. Organisaation potentiaalia ja strategisia mahdollisuuksia määrää sen arkkitehtuuri ja henkilöstön laatu. Organisaation arkkitehtuuri voi sisältää: · teknologian, tuotantolaitteet, rakenteet, niiden kapasiteetit ja kyvyt, · laitteet, niiden valmiudet ja valmiudet käsitellä ja välittää tietoa, · valtarakennetta, työtehtävien ja päätöksentekovallan jakautumista, · organisaation yksittäisten ryhmien ja yksilöiden tehtävät · sisäiset järjestelmät ja menettelytavat · organisaatiokulttuuri, normit ja arvot, jotka ovat organisaation käyttäytymisen taustalla.

Strategisen johtamisen toiminnot Strateginen johtaminen sisältää seuraavien toimintojen toteuttamisen: 1. Yrityksen ulkoisen ja sisäisen ympäristön analyysi; 2. Yrityksen tehtävän ja tavoitteiden määrittely; 3. Yleistavoitteen jakaminen osatavoitteiksi; 4. keinojen määrittäminen näiden tavoitteiden saavuttamiseksi; 5. Strategian valinta; 6. Tavoitteiden saavuttamiseen tähtäävän strategian toteuttaminen; 7. Strategian toteuttamisen arviointi ja valvonta.

4. Strategisen suunnittelun olemus ja välttämättömyys sosioekonomisten järjestelmien kehittämisessä Strategisen johtamisen kohteista erotetaan kolme ryhmää: 1. Organisaatio avoimena, monimutkaisena sosioekonomisena järjestelmänä, joka edustaa joukkoa rakenteellisia jakoja. 2. Rakenneyksikkö on organisaation toimiala, itsenäinen markkinasuuntautunut liiketoimintayksikkö, joka voi toimia täysivaltaisena kilpailijana markkinasegmenttillään ja jolla on oma toimittaja-, kuluttaja- ja kilpailijapiirinsä. 3. Organisaation toiminnallinen alue on toimiala, jota edustavat toiminnalliset rakenteelliset jaot, jotka ovat erikoistuneet tiettyjen toimintojen suorittamiseen.

Strategisen suunnittelun olemus ja välttämättömyys sosioekonomisten järjestelmien kehittämisessä Strategisen suunnittelun päätehtävänä on ennakoida mahdolliset liiketoiminnan riskit niiden pienentämiseksi tai minimoidakseen niiden toteutumisen todennäköisyyden. Ensimmäinen taso. . Organisaation nykytilan analyysi sen vahvuuksien ja heikkouksien objektiivisella arvioinnilla, etsimällä päätöksiä, joita tarvitaan organisaation kannattavuutta tulevaisuudessa haittaavien tekijöiden korjaamiseksi tai poistamiseksi. Strategisen suunnittelun toinen vaihe on mahdollisten kriisitilanteiden analysointi ja niiden toteutumisen todennäköisyyden arviointi. Kolmannessa vaiheessa muodostetaan portfolio vaihtoehtoisista toimintasuunnitelmista kriisitilanteissa. Tällaisten suunnitelmien portfolio on arvokas ulkoisen ympäristön muutoksiin reagointinopeuden lisäämisen kannalta, ja sillä voidaan kattaa strategian virheitä. Näin ollen yksi strategisen suunnittelun eduista on... että se antaa organisaatiolle mahdollisuuden reagoida ennen kuin se itse joutuu kriisitilanteeseen

Ympäristöanalyysi toimii työkaluna, jolla strategit seuraavat organisaation ulkopuolisia tekijöitä ennakoidakseen mahdollisia uhkia ja uusia mahdollisuuksia. Uhat ja mahdollisuudet voivat ilmetä seitsemällä ulkoisen ympäristön alueella, jotka analysoidaan ryhmiteltynä. Erotetaan seuraavat tekijäryhmät, joita tutkimalla saamme täydellisen kuvan organisaation ulkoisen ympäristön kehityksen nousevista trendeistä: 1. Taloudelliset (inflaatio (deflaatio), veroaste, kansainvälinen maksutase, työllisyys taso, yrityksen vakavaraisuus), 2. Poliittinen, 3. Markkinat, 4. Teknologiset, 5. Kilpailutekijät, 6. Sosiaaliset 7. Kansainväliset tekijät.

Ulkoisen ympäristön tyypit Ulkoisia ympäristöjä on neljä päätyyppiä. 1. Muuttuva ympäristö, jolle on ominaista nopea muutos. Näitä voivat olla tekniset innovaatiot, taloudelliset muutokset (muutokset inflaatiovauhdissa), muutokset lainsäädännössä, innovaatiot kilpailijoiden politiikassa jne. Tällainen epävakaa ympäristö, joka aiheuttaa suuria vaikeuksia johdolle, on luontainen Venäjän markkinoille. 2. Kovan kilpailun, kuluttajien ja markkinoiden taistelun luoma vihamielinen ympäristö. Tämä ympäristö on tyypillistä esimerkiksi USA:n, Länsi-Euroopan ja Japanin autoteollisuudelle.

3. Monipuolinen ympäristö on luontainen globaalille liiketoiminnalle. Tyypillinen esimerkki globaalista liiketoiminnasta on McDonald's, joka toimii monissa maissa (ja siksi se liittyy useiden eri kieliä puhuvien asiakkaiden palvelemiseen), jossa on erilaisia ​​kulttuureja ja kuluttajien gastronomisia makuja. Tämä monimuotoinen ympäristö vaikuttaa yrityksen toimintaan ja sen kuluttajavaikutuspolitiikkaan. 4. Teknisesti haastava ympäristö. Tällaisessa ympäristössä kehittyy elektroniikka, tietotekniikka ja tietoliikenne, jotka vaativat monimutkaista tietoa ja korkeasti koulutettua huoltohenkilöstöä. Yritysten strateginen johtaminen teknisesti monimutkaisessa ympäristössä tulee keskittyä innovaatioihin, koska tuotteet vanhenevat tässä tapauksessa nopeasti. Ulkoisen ympäristön analysointiin ja ennustamiseen organisaatiot käyttävät PEST-, SNW- ja SWOT-analyysiä.

PEST-analyysi on työkalu, joka on suunniteltu tunnistamaan ulkoisen ympäristön poliittisia, taloudellisia, sosiaalisia ja teknologisia näkökohtia, jotka voivat vaikuttaa yrityksen strategiaan. Politiikkaa tutkitaan, koska se säätelee valtaa, mikä puolestaan ​​määrää yrityksen ympäristön ja toiminnan keskeisten resurssien hankinnan. Tärkein syy taloustieteen opiskeluun on luoda kuva valtion tason resurssien jakautumisesta, mikä on yrityksen toiminnan tärkein edellytys. Yhtä tärkeät kuluttajien mieltymykset määritetään PEST-analyysin sosiaalisen komponentin avulla. Viimeinen tekijä on tekninen komponentti. Hänen tutkimuksensa tavoitteena on identifioida teknologisen kehityksen trendejä, jotka ovat usein syynä markkinoiden muutoksiin ja menetyksiin sekä uusien tuotteiden syntymiseen. PEST-analyysi ei ole yhteinen kaikille organisaatioille, koska jokaisella niistä on omat erityiset avaintekijänsä. PEST (politiikka, talous, yhteiskunta, teknologia)

PEST-analyysi

SNW-analyysi on edistynyt analyysi vahvuuksista ja heikkouksista. Vahvuus, neutraali ja heikkous. Toisin kuin SNW:n vahvuuksien ja heikkouksien analyysi, analyysi tarjoaa myös keskimääräisen markkinatilanteen (N). Pääsyy puolueettoman osapuolen lisäämiseen on se, että "usein kilpailun voittamiseksi voi riittää, että tietty organisaatio on tilassa N suhteessa kaikkiin kilpailijoihinsa kaikissa paitsi yhdessä avainasemassa ja vain yhdessä osavaltiossa. S.” SNW-analyysin laatimista varten sinun on täytettävä seuraava taulukko: SWOT-analyysi on yksi strategisen suunnittelun ensimmäisistä vaiheista. SWOT-analyysin idea on seuraava: a) pyrkiminen muuttamaan heikkoudet vahvuuksiksi ja uhat mahdollisuuksiksi; b) yrityksen vahvuuksien kehittäminen sen rajoitusten mukaisesti.

Reagointitavat ympäristötekijöiden muutoksiin Käytännön toiminnassa käytetään erilaisia ​​menetelmiä reagoida ympäristötekijöiden muutoksiin. Yleisimmät niistä ovat seuraavat lähestymistavat: "palontorjunta" tai reaktiivinen johtamistyyli. Tämä lähestymistapa, jossa johdon toimenpiteitä tehdään muutosten jälkeen, on edelleen yleinen monissa venäläisissä yrityksissä; toiminta-alueiden laajentaminen tai tuotannon monipuolistaminen, pääoma keinona mahdollisesti vähentää kaupallisia riskejä ympäristötekijöiden muuttuessa; johdon organisaatiorakenteen parantaminen sen joustavuuden lisäämiseksi. Tällöin yritys voi luoda tuloskeskuksia, strategisia liiketoimintayksiköitä ja muita joustavia rakenteita, jotka keskittyvät lopputuloksen saavuttamiseen; - strateginen johtaminen. Ulkoisen ympäristön analyysi toimii työkaluna, jonka avulla strategian kehittäjät hallitsevat organisaation ulkopuolisia tekijöitä ennakoidakseen mahdollisia uhkia ja uusia mahdollisuuksia. Sen avulla organisaatio voi ennakoida ajoissa uhkien ja mahdollisuuksien ilmaantumista, kehittää tilannesuunnitelmia odottamattomien olosuhteiden varalta, luoda strategian, jonka avulla organisaatio voi saavuttaa tavoitteensa ja muuttaa mahdolliset uhat kannattaviksi mahdollisuuksiksi.

5. Strateginen johtaminen Tällä hetkellä tutkijat tunnistavat viisi strategisen johtamisen päävaihetta: ENSIMMÄINEN VAIHE. Toiminnan laajuuden määrittäminen ja organisaation mission kehittäminen. TOINEN VAIHE. Pitkän ja lyhyen tähtäimen tavoitteiden kehittäminen organisaatiolle. KOLMAS VAIHE. Strategian kehittäminen liiketoiminnan tavoitteiden saavuttamiseksi. NELJÄS VAIHE. Organisaation strategian toteuttaminen. VIIDES VAIHE. Arvioidaan strategian tehokkuutta organisaation suorituksen perusteella ja otetaan käyttöön korjaavia toimenpiteitä. Koska nykyaikaiset liiketoimintaolosuhteet ovat äärimmäisen dynaamiset, tämä prosessi on jatkuva ja edustaa jatkuvasti toistuvaa sykliä, jossa on intensiivisiä palautesilmukoita. Lisäksi syklin vaiheiden väliset rajat ovat melko mielivaltaisia.

ENSIMMÄINEN TASO. Toiminnan laajuuden määrittäminen ja organisaation mission kehittäminen. Organisaation toiminnan laajuuden määrittäminen sisältää: – tyydyttävän tarpeen määrittämisen; – kuluttajien tunnistaminen; – määritetään, kuinka vastata tiettyjen kuluttajien tarpeisiin. Eli on tarpeen vastata kysymykseen: "Mitä, kenelle ja miten tuotamme? "Esimerkiksi yritys ZAO Metalprom määritteli liiketoimintansa näin: "Joka haluaa voittaa asiakkaan luottamuksen, etsii keinoa, joka ei halua, etsii syytä." Donald's teki sen näin: "Tarjoamme kuumaa, herkullista ruokaa siistissä ravintolassa kohtuulliseen hintaan."

Esimerkkejä missioista Organisaation missio on suullisesti ilmaistu organisaation pääasiallinen yhteiskunnallisesti merkittävä toiminnallinen tarkoitus (rooli) pitkällä aikavälillä (voiton tekemisen lisäksi), joka kuvastaa yrityksen tarkoitusta ja sen filosofiaa. Tämä termi tarkoittaa kirjaimellisesti "vastuullista tehtävää, roolia". Toiminta-ajatus auttaa määrittelemään, mitä yritys todella tekee, keskittyen kuitenkin asiakkaaseen tuotteen sijaan. Siksi tehtävän määrittely edellyttää vastausta kysymykseen: "Kuinka yritys voi hyödyttää kuluttajia ja saavuttaa parempaa menestystä markkinoilla? » Esimerkkejä tehtävistä: "Kaksi vuosisataa perinnettä – laadun tae" (Foil Rolling Plant, Pietari). "Säästämme aikaa ja rahaa" (Inkombank). "Ei elementtien alainen" (Oneximbank).

TOINEN VAIHE. Pitkän ja lyhyen tähtäimen tavoitteiden kehittäminen organisaation toiminnalle Mission muotoilun jälkeen on tarpeen määritellä organisaation pitkän tähtäimen (3 - 5 vuotta tai enemmän) ja lyhyen tähtäimen (1 - 2 vuotta) tavoitteet. On kahdeksan avainaluetta, joiden sisällä yritys määrittelee tavoitteensa. 1. Markkina-asema. Markkinatavoitteina voi olla johtajuuden saavuttaminen tietyllä markkinasegmentillä tai yrityksen markkinaosuuden kasvattaminen tiettyyn kokoon. 2. Innovaatio. Tämän alueen tavoitteet liittyvät uusien liiketoimintatapojen tunnistamiseen: uusien tavaroiden tuotannon järjestämiseen, uusien markkinoiden kehittämiseen, uusien teknologioiden tai tuotannon organisointimenetelmien käyttöön. 3. Tuottavuus. Tehokkaampi yritys on sellainen, joka käyttää vähemmän taloudellisia resursseja tietyn määrän tuotetta tuottamaan. 4. Resurssit. Kaikentyyppisten resurssien tarve määritellään. 5. Kannattavuus (kannattavuus). Nämä tavoitteet voidaan ilmaista määrällisesti: saavuttaa tietty voitto, kannattavuus. 6. Hallintonäkökohdat. Pitkän aikavälin tuotto voidaan varmistaa vain tehokkaan johtamisen järjestämisellä. 7. Henkilökunta. Henkilöstöä koskevat tavoitteet voivat liittyä työpaikkojen säilyttämiseen, hyväksyttävän palkkatason varmistamiseen, työolojen ja motivaation parantamiseen jne. 8. Sosiaalinen vastuu. Tällä hetkellä useimmat länsimaiset taloustieteilijät tunnustavat, että yritysten ei tulisi keskittyä pelkästään voittojen kasvattamiseen, vaan myös yleisesti hyväksyttyjen arvojen kehittämiseen.

Yrityksen tavoitteiden tulee täyttää seuraavat ominaisuudet: 1. Tavoitteiden on oltava täsmällisiä ja mitattavissa. 2. Tavoitteilla on oltava erityinen suunnitteluhorisontti, eli niiden on määrättävä, milloin tulokset tulisi saavuttaa. 3. Tavoitteen on oltava saavutettavissa. 4. Tavoitteiden tulee olla joustavia ja niissä on oltava tilaa sopeutua yrityksen ulkoisen ympäristön ja sisäisten valmiuksien ennakoimattomiin muutoksiin. Tämä varmistaa tavoitteiden toteutettavuuden. 5. Yrityksen useiden tavoitteiden tulee olla vertailukelpoisia ja toisiaan tukevia.

KOLMAS VAIHE. Strategian muotoilu Strategian muotoilu on johtamistoiminto, joka koostuu organisaation mission muotoilusta, liiketoiminnan tavoitteiden määrittämisestä ja strategian luomisesta. Strategian muotoilun lopputuote on strateginen suunnitelma. Strateginen suunnitelma on asiakirja, joka sisältää organisaation tarkoituksen, kehityssuunnat, pitkän ja lyhyen tähtäimen tavoitteet sekä kehittämisstrategian. Strategia on välttämätön sekä koko yritykselle kokonaisuutena että sen yksittäisille linkeille - tieteellinen tutkimus, myynti, markkinointi, rahoitus, työvoimaresurssit jne. NELJÄS VAIHE. Organisaation strategian toteuttaminen. VIIDES VAIHE. Arvioidaan strategian tehokkuutta organisaation suorituksen perusteella ja otetaan käyttöön korjaavia toimenpiteitä. Kaksi viimeistä vaihetta tarkastellaan yhdessä, koska niillä ei ole selkeitä eroja. Strategian toimeenpanoprosessissa sitä arvioidaan ja mukautetaan jatkuvasti. Strategian toteuttaminen ei ole vain ylimmän johdon tehtävä, vaan koko johtoryhmän tehtävä. Kaikki esimiehet toimivat strategian toteuttajina valtuuksiensa ja velvollisuuksiensa puitteissa. Viimeinen vaihe on silta, joka palauttaa yrityksen alkuperäisille ensimmäisille pisteille, mutta laadullisesti uudelle tasolle.

VIIDES VAIHE. Arvioidaan strategian tehokkuutta organisaation suorituksen perusteella ja otetaan käyttöön korjaavia toimenpiteitä. Viimeinen vaihe on silta, joka palauttaa yrityksen alkuperäisille ensimmäisille pisteille, mutta laadullisesti uudelle tasolle. Strateginen johtamisprosessi voidaan siis esittää jatkuvana ylöspäin suuntautuvana kierteenä.

Perusteelliset erot strategisen ja operatiivisen johtamisen välillä. Strateginen johtaminen Ominaisuudet Operatiivinen johtaminen Organisaation selviytyminen pitkällä aikavälillä dynaamisen tasapainon kautta ympäristön kanssa Missio, tarkoitus. Tavaroiden ja palveluiden tuottaminen myyntitulojen saamiseksi Katse organisaation ulkopuolelle, etsii uusia kilpailumahdollisuuksia. Keskittymisen kohde. Katse organisaation sisälle etsimässä tapoja käyttää resursseja tehokkaammin. Keskity pitkällä aikavälillä. Aikatekijän huomioiminen Keskity lyhyellä ja keskipitkällä aikavälillä Ihmiset, tietojärjestelmät, markkinat. Perusteet johtamisjärjestelmän rakentamiselle. Toiminnot ja organisoidut rakenteet, menettelyt, tekniikat ja teknologia. Näkemys työntekijöistä organisaation perustana, sen pääarvona ja hyvinvoinnin lähteenä Lähestymistapa henkilöstöjohtamiseen. Näkemys työntekijöistä organisaation resursseina, yksittäisten töiden ja toimintojen suorittajina. Organisaation reaktio ympäristön muutoksiin oikea-aikaisuus ja tarkkuus. Johdon tehokkuuskriteerit. Kannattavuus ja tuotantopotentiaalin järkevä käyttö.

Strategisen johtamisen teoreettiset perusteet Johtamisen tasot Johtamistasojen ominaisuudet Eri tasojen johtajien kompetenssit Strategiset johtajat - selkeä tehtävän määritelmä; johtajien reaktio kaikkiin muutoksiin yrityksessä ja sen ympäristössä; vaihtoehtojen kehittäminen ja arviointi; infrastruktuurin luominen yrityksen työn parantamiseksi Tactical Middle managers - tehtävien muodostaminen rakenneyksiköille; tavoitteista poikkeamien tutkimus; päätösten pätevyyden arviointi; sekä ulkoisen että sisäisen tiedon käyttö; toimenpiteiden kehittäminen yritysten suojelemiseksi kielteisiltä seurauksilta. Operatiiviset Keski- ja alemman tason johtajat – tarjoavat ratkaisuja yrityksen toiminnan erityisongelmiin.

1. 3. Strategisen johtamisen perusperiaatteet Strategisella johtamisella on omat lakinsa, jotka tulee ottaa huomioon kehitettäessä yrityksen kehitysstrategiaa. Seuraavat perusperiaatteet korostuvat: 1. Organisaation kehittämisen tavoitteiden ja strategian järkevä ja tietoinen valinta. Tavoitteiden tulee olla saavutettavissa ja johdonmukaisia. 2. Jatkuva uusien toimintamuotojen ja -tyyppien etsiminen, jonka tavoitteena on vahvistaa olemassa olevia etuja, tunnistaa ja vahvistaa uusia. 3. Korrelaation varmistaminen organisaation ja ulkoisen ympäristön välillä, joka ohjaa ja jota organisaation alijärjestelmiä ja sen elementtejä ohjaavat. 4. Strategioiden yksilöllistäminen. Jokainen strategia on ainutlaatuinen siinä mielessä, että siinä on olemassa olevan henkilöstön, taloudellisen potentiaalin, kulttuurin ja muiden piirteiden määräämiä piirteitä. 5. Jokainen strategia koostuu kahdesta osasta: suunnitellusta ja satunnaisesta, jotka ilmestyivät ulkoisen ympäristön vaikutuksesta. 6. Strategisen johtamisen ja operatiivisen johtamisen tehtävien organisatorinen selkeä erottelu

Aihe 3. STRATEGINEN HALLINTA STRATEGISTEN PÄÄTÖSTEN TEKEMIS- JA TÄYTÄNTÖÖNPANOPROSESSINA. . Johtamispäätösten rakenne ja sisältö. Ratkaisujen luokittelu ja niitä koskevat vaatimukset. Strateginen johtaminen on strategisten päätösten teko- ja täytäntöönpanoprosessi, jonka keskeinen osa on strateginen valinta, joka perustuu yrityksen oman resurssipotentiaalin vertailuun sen ulkoisen toimintaympäristön mahdollisuuksiin ja uhkiin. Strateginen johtaminen perustuu strategisiin päätöksiin. Strategiset päätökset ovat johdon päätöksiä, jotka: ovat tulevaisuuteen suuntautuneita ja luovat pohjan operatiivisten johtamispäätösten tekemiselle; liittyvät merkittävään epävarmuuteen, koska niissä otetaan huomioon yritykseen vaikuttavat hallitsemattomat ulkoiset tekijät; liittyvät merkittävien resurssien houkuttelemiseen ja niillä voi olla erittäin vakavia pitkän aikavälin seurauksia yritykselle. Strategisia päätöksiä ovat mm.: yrityksen jälleenrakentaminen; innovaatioiden käyttöönotto; organisaatiomuutokset; uusille markkinoille pääsy; yrityskaupat, yritysten fuusiot jne. Johdon päätös on johtamisen subjektin vahvatahtoinen, luova toiminta. Siinä valitaan paras vaihtoehto useista kohtuullisista vaihtoehdoista tietyn objektinhallintatavoitteen saavuttamiseksi.

Innovatiivisten yritysten strategia. Maailmassa kasvavia toimialoja ovat mikroelektroniikka, viestintä ja viestintä, biotekniikka, tietojenkäsittely ja palvelut. Menestys kasvavilla toimialoilla saavutetaan innovaatiolla (uudet tuotteet) ja aggressiivisella strategialla. Kasvavilla innovatiivisilla yrityksillä on kaksi pääongelmaa: Kuinka tehdä innovaatioista kannattavaa ja kattaa sen kustannukset? Kuinka suojautua seuraajilta, jotka kuluttamatta suuria summia uusien tuotteiden kehittämiseen yksinkertaisesti kopioivat tuotteita niiden ilmestymisen jälkeen markkinoille? Johtavilla yrityksillä on yhteinen päätavoite - säilyttää johtava asema, ja ne yrittävät saavuttaa tämän kahdella mahdollisella tavalla. Ensimmäinen tapa on hyökkäävä strategia, jolla pyritään löytämään tuotteelle uusia kuluttajia, laajentamaan tuotteen käyttöaluetta tai käyttötiheyttä. Toinen tapa on puolustava strategia, jolla pyritään suojelemaan omia markkinoita, vastustamaan vaarallisimpia kilpailijoita ja myös suojelemaan jäljittelijöitä kilpailijoilta. Tämä strategia koostuu patenttien, osaamisen, innovaatioiden hankinnasta, lisäresurssien käytöstä ja kilpailijoiden kohtaamisesta hintataistelussa.

Strategisen pyramidin rakentaminen Suuressa eriytyneessä yrityksessä strategioita kehitetään neljällä eri organisaatiotasolla: 1. Yritysstrategia (strategia yritykselle ja sen toiminta-alueille kokonaisuutena). 2. Liiketoimintastrategia (jokaiselle yksittäiselle yritystoiminnalle). 3. Toiminnallinen strategia (jokaiselle tietyn toiminta-alueen toiminnalliselle alueelle). Jokaisella toiminta-alueella on tuotantostrategia, markkinointistrategia, rahoitus jne. 4. Toimintastrategia (kapeampi strategia päärakenneyksiköille: tehtaille, alueellisille myyntiedustajille ja osastoille (toiminta-alueiden sisällä).

Luentokurssi erikoisalojen "Tuotantojohtaminen", "Yrittäjyys", "Innovaatiojohtaminen" - "Organisaatiojohtaminen" -opiskelijoille.

Strateginen johtaminen on strategisten päätösten kehittämisen, tekemisen ja toteuttamisen prosessi, jonka keskeinen osa on strateginen valinta, joka perustuu yrityksen oman resurssipotentiaalin vertaamiseen ulkoisen ympäristön mahdollisuuksiin ja uhkiin.
Strategisen johtamisen ydin on strategiajärjestelmä, joka sisältää useita toisiinsa liittyviä erityisiä liiketoiminta-, organisaatio- ja työvoimastrategioita. Strategia on organisaation ennalta suunniteltu vastaus ulkoisen ympäristön muutoksiin, sen käyttäytymislinjaan, joka on valittu halutun tuloksen saavuttamiseksi.

Organisaation johtamisen strategisen puolen keskeiset ominaisuudet verrattuna operatiiviseen (nykyiseen) johtamiseen, jota harjoitettiin liiketoiminnassa yli 20 vuotta sitten, on esitetty kuvassa. 1.
Huomatut piirteet huomioon ottaen strateginen johtaminen on organisaation johtamista, joka luottaa organisaation perustana inhimilliseen potentiaaliin, keskittää tuotantotoiminnan kuluttajien tarpeisiin, toteuttaa joustavaa sääntelyä ja oikea-aikaisia ​​muutoksia organisaatiossa, joka on vaikuttavuuden kannalta riittävä. ympäristön ja kilpailuetujen saavuttamisen mahdollistaminen, mikä mahdollistaa viime kädessä organisaation selviytymisen pitkällä aikavälillä saavuttaen samalla tavoitteensa.

Sisältö
Aihe 1. Tuotannon kehittämisen strategiset ongelmat ja organisaation strategisen johtamisjärjestelmän ominaisuudet.
Strategisen johtamisen edellytykset.
Strategisen johtamisen käsite.
Strategisen johtamisen kehitysvaiheet.
Organisaation strategisen johtamisen prosessin ominaisuudet ja päävaiheet.
Strategisen johtamisen kohteet.
Organisaation ja liiketoiminnan strategisen johtamisen järjestelmän rakentamisen piirteet.
Alkuperäinen strategisen johtamisen käsite.
Strategisen johtamisen asiantuntijoiden tehtävien ja strategisia päätöksiä tekevien organisaation johtoelinten valtuuksien analysointi.
Ongelmat ja näkymät strategisen johtamisen käyttöön kotimaisissa olosuhteissa.
Aihe 2. Kilpailukykyisten liiketoimintastrategioiden ja yritysstrategian tunnusmerkit.
Organisaatiostrategioiden tyypit.
Strategisen johtamisen periaatteet.
Aihe 3. Strateginen analyysi organisaation kilpailueduista ja -potentiaalista.
Organisaation strategisen potentiaalin rakenne.
Sisäisen ympäristön strategisen analyysin tavoitteet ja periaatteet.
Yrityksen vahvuuksien ja heikkouksien analyysi.
Strateginen kustannusanalyysi ja "arvoketju".
Aihe 4. Strateginen analyysi organisaation ulkoisesta ympäristöstä.
Tärkeimmät organisaation strategiseen kehitykseen vaikuttavat ulkoiset ympäristötekijät.
Yrityksen ulkoisen ympäristön analysoinnin ominaisuudet ja tavoitteet.
Strategisten vaihtoehtojen etsiminen ja analysointi organisaation kehittämiseen.
Yrityksen mikroympäristön tuholaisanalyysi.
Strateginen analyysi toimialan houkuttelevuudesta ja organisaation investointivetovoimasta.
Alan yleistilanteen ja kilpailun analyysi.
Aihe 5. Organisaation yritysstrategioiden tyypit ja ominaisuudet.
Organisaation yritysstrategian ydin ja sisältö.
Rooli- ja hyötyarviointi.
Monipuolistamisstrategiat.
Strategisen liiketoimintasalkun matriisianalyysin menetelmät.
Yritysstrategioiden tyypit ja ominaisuudet.
Organisaation strategioiden luokittelu.
Kilpailukykyisten liiketoimintastrategioiden muodostumisen ja toteuttamisen piirteitä toimialoilla elinkaaren eri vaiheissa.
Perusliiketoiminnan kehittämisstrategiat.
Yrityksen strategian määrittäminen.
Aihe 6. Organisaation strategisen suunnitelman kehittäminen ja toteuttaminen.
Strategisen suunnittelun ja muiden suunnittelumuotojen välinen suhde.
Tuotantostrategiat.
Menetelmät ja käytäntö johtamisjärjestelmien suunnittelussa organisaation potentiaalin muuttamiseksi.
T&K-strategia.
Aihe 7. Menetelmät organisaation johdon strategisten muutosten toteuttamiseen.
Strategisen päätöksenteon piirteet. Strategian toteuttamisen päävaiheet.
Strategisten muutosten vastustuskyvyn piirteet organisaatiossa ja niiden voittamisen muodot.
Strategiset muutokset.
Strateginen ohjaus.
Aihe 8. Strategisen johtamisen ominaisuudet ja käytäntö yritysten ja organisaatioiden esimerkkien avulla
Katsaus venäläisten yritysten ja holdingyhtiöiden kilpailukykyisiin liiketoimintastrategioihin ja yritysstrategioihin elintarviketeollisuuden, televiestinnän, autoteollisuuden, lentoyhtiöiden, metallurgian, tukku- ja vähittäiskaupan esimerkin avulla.
Kokemusta strategisten johtamisjärjestelmien toteuttamisesta venäläisissä organisaatioissa, yrityksissä ja holdingyhtiöissä.
Pääkirjallisuus.
Lisäkirjallisuutta.
Loppukokeet.

Lataa e-kirja ilmaiseksi kätevässä muodossa, katso ja lue:
Lataa kirja Strategic Management, Course of Lectures, Polushkin O.A., 2007 - fileskachat.com, nopea ja ilmainen lataus.

Lataa doc
Alta voit ostaa tämän kirjan parhaaseen hintaan alennuksella toimituksella koko Venäjälle.